門也常因爭執(zhí)、推諉而導(dǎo)致效率低下。一般而言，直線式組織模式主要用于小型通信項(xiàng)目的建設(shè)。在一些小型通信項(xiàng)目中，如果決策者本人的能力十分優(yōu)秀，則項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量也往往十分可觀。
2.3非對稱矩陣組織
在這種組織形式下，各工程部門可自行決策，自由選擇承包商，自由、靈活是該方式的最大特點(diǎn)。項(xiàng)目決策層在簽訂分包合同后，后續(xù)任務(wù)均交給承包商負(fù)責(zé)。在非對稱矩陣組織模式下，工程項(xiàng)目的各個部門都不會相互牽扯，集成度、自由度高，再加上每個環(huán)節(jié)都由承包商直接負(fù)責(zé)，出現(xiàn)問題的話很容易就能找到直接負(fù)責(zé)人，不需要逐級下達(dá)指令。但是，該方式也存在一定的缺點(diǎn)，最大的問題即承包商的能力問題，承包商能力不一，各部門為了節(jié)省開支選擇的承包商不是很可靠，從而對工程的進(jìn)度、質(zhì)量造成影響。
2.4復(fù)合式矩陣組織
復(fù)合式矩陣組織與非對稱矩陣組織存在一定的相似性，其區(qū)別主要在于通信企業(yè)的決策層會對各部門選擇的承包商進(jìn)行審批，只有審批合格的才能參與工程建設(shè)。在這種模式下，各下屬部門可以自由地選擇承包商，決策層的審批也能夠控制承包商的質(zhì)量，從而提高工程的成功率。但是，如果決策層的審批速度較慢，就可能會延長工程的完成時間，降低效率。
三、PMO管理辦法對通信項(xiàng)目建設(shè)的推動作用
在通信工程的建設(shè)中，PMO管理辦法主要由主體、施工單位和監(jiān)理單位構(gòu)成。
3.1在土建配套方面的推動作用
土建配套是通信工程的建設(shè)的基礎(chǔ)。在土建配套方面，要考慮建設(shè)內(nèi)容對工程建設(shè)的作用，既要滿足工程需求，又要安全可靠，還要節(jié)約建設(shè)成本。對投資主體來說，主要是考察土建工作的項(xiàng)目、地點(diǎn)，制定完備的土建配套計劃;施工單位則依據(jù)投資主體制定的工作計劃采購施工材料，并制定施工計劃;監(jiān)理單位則負(fù)責(zé)監(jiān)督施工單位的整個工作過程。
3.2在施工過程中的推動作用
在具體施工階段，由于通信項(xiàng)目工程本身的特殊性，往往會應(yīng)用很多科技含量高、結(jié)構(gòu)精密的材料、設(shè)備、技術(shù)。在這一過程中，如果沒有項(xiàng)目管理辦公室的統(tǒng)籌就十分容易出錯。
在該階段，投資主體應(yīng)當(dāng)時刻關(guān)注施工進(jìn)度，觀察施工方在建設(shè)中出現(xiàn)的錯誤，存在的不足，為施工單位提供改進(jìn)思路，投資主體還要根據(jù)施工單位的施工進(jìn)度來制定工程工作計劃，以保障每個階段的工作都能有條不紊地進(jìn)行。在該階段，施工方的主要任務(wù)是根據(jù)制定的施工計劃有條理地施工，并聽取投資主體的改進(jìn)意見，分析自身的不足之處，盡量按照投資主體的意愿去施工。對于監(jiān)理單位而言，主要是全方位監(jiān)督施工過程，及時將施工中出現(xiàn)的問題反饋給投資主體，避免出現(xiàn)重大損失。
3.3在工程各階段的推動作用
通信工程科技含量高，復(fù)雜性大，在工程建設(shè)過程中，項(xiàng)目管理辦公室必須時刻做好準(zhǔn)備應(yīng)對各種情況。投資主體除制定工程工作計劃外，還要制定緊急預(yù)案。施工單位要制定細(xì)致的工作計劃，將責(zé)任、任務(wù)細(xì)化到個人。監(jiān)理單位則應(yīng)時刻關(guān)注工程進(jìn)展，第一時間把第一手資料反饋給投資主體，以便于及時作出修改。
隨著通信工程的大量建設(shè)，PMO管理辦法必將發(fā)揮更大的作用?？偠灾谕ㄐ殴こ探ㄔO(shè)中應(yīng)用項(xiàng)目管理辦公室模式能夠使每個階段都得到專業(yè)的細(xì)化，隨時改進(jìn)工程中的不足，使通信工程的建設(shè)更有效率。