O可以監(jiān)控到項目管理的細節(jié)，但此時，更多的是監(jiān)控項目進展，隨時核算項目成本，PMO并不參與項目過程的管理。在監(jiān)控過程中，總結(jié)經(jīng)驗，修改項目管理的流程。
4、輔助項目經(jīng)理，提出建議。讓項目經(jīng)理有更好的時間、成本、質(zhì)量意識。
通過這一階段的實施，企業(yè)或從項目管理的混亂中逐步擺脫出來，尤其是作為高層，可以隨時掌握每一個項目的進展情況。作為項目經(jīng)理，開始有進度控制、成本控制等意識，管理水平會有明顯提高。
很多企業(yè)得PMO到這個階段就可以了，要根據(jù)自己企業(yè)的情況進行判斷。
第三階段，協(xié)調(diào)管理各項目，管理項目經(jīng)理
該階段，PMO主要有幾下職能：
1、針對項目選派項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對項目總負責(zé)，可以有效地避免各部門推諉，扯皮等現(xiàn)象。而且，由于項目經(jīng)理相對專業(yè)，可是使項目質(zhì)量提高。
2、控制項目進度，項目經(jīng)理直接向PMO經(jīng)理匯報。
3、根據(jù)公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)各項目的資源。
這一階段是中小企業(yè)PMO相對較高的階段，我認為，大多數(shù)中小企業(yè)到達這一階段后，就可以實現(xiàn)比較良好的項目管理。此時，PMO應(yīng)該成為企業(yè)中比較重要的部門，對項目管理具有實際的權(quán)限。應(yīng)該設(shè)置真正的項目經(jīng)理職位，授予通過前兩個階段，確實對項目管理有一定認識，并且可以實際進行運用的員工。通過職位的正式任命，可以使他們成為PMO的真正員工，而原部門的工作成為兼職。