有人在問"PMO"和“QA”、“EPG”的區(qū)別,辯手們并沒有解釋得很清楚?!癚A”、“EPG”至少在CMMI里有比較明確的定義,那么,PMO(項目管理辦公室)有標準定義嗎?會下請教沈老師,沈老師說有1000個人,就有1000個人心目中的PMO,我所做的事情既可以認為是PMO做的,也可以認為不是。無所謂叫法。
兩年前,我來到現(xiàn)在這家公司,由于需要集中管理項目經(jīng)理,在各個項目之間進行協(xié)調(diào),就成立了這么一個項目管理部門,那么我這個部門是PMO嗎?這個問題我很想拋向辯論雙方,因為我相信雙方都會認為我這個活生生的例子可以支持他們的觀點,從正方來說,絕對是PMO,因為我們既是“作戰(zhàn)部”,又是“參謀部”,還是“政治部”,而反方一定會說不是,因為本人作為這個這個部門的leader,直接管理所有項目經(jīng)理,應(yīng)該算是“項目總監(jiān)”了,不是只負責收集數(shù)據(jù),制定項目流程了。
不過,我也許可以無所謂名稱,因為畢竟有實權(quán)在那里。但我下面有個項目管理專員,我發(fā)現(xiàn)如果給她冠以“PMO專員”的title時,似乎跟蹤項目,協(xié)調(diào)起來還是要方便很多。
一、PMO的定位和職責
本人也算是有了建設(shè)項目管理辦公室(PMO)的經(jīng)驗,有很多體會。前不久,應(yīng)邀為一家企業(yè)考慮有關(guān)PMO的工作設(shè)想,想來想去,PMO的定位和職責是首要的,這個問題不解決,其他的都是白搭。但是,PMO又真的不同別的,很難有標準定義,不然,今年的過程改進年會上也不會專門來討論這個話題了。
但是,通常來說,既然要建PMO這樣一個專門機構(gòu),就必須放到比較高的高度,否則,在項目里,就很容易淪為項目助理之類的角色。如果企業(yè)將項目管理能力視為核心管理能力之一,不僅僅希望不斷提高項目經(jīng)理的個人技能,而是將組織整體的項目管理能力建設(shè)作為目標,那么,對PMO的 定位至關(guān)重要,其工作職責、考核指標均取決于其定位。
如果是公司級的項目管理機構(gòu),以建設(shè)組織級項目管理體系、提高項目績效為目標,其主要職責如下:
1、項目管理制度和流程的制定;
2、對項目進行跟蹤,整合多項目的信息,對領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持;
3、多項目管理,協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)在項目間進行資源協(xié)調(diào);
4、項目管理信息系統(tǒng)的管理;
5、項目評價,對眾多項目排定優(yōu)先級和進行選擇,以保證項目的選擇與公司的戰(zhàn)略目標保持一致;
6、對項目、項目經(jīng)理、項目成員進行項目中的績效管理。
7、對項目管理的外部環(huán)境——對公司的管理環(huán)境進行評估和改進,從整體上提高項目管理工作效率。
PMO可做的事情很多,主要還是要根據(jù)公司當前的發(fā)展階段、急需解決的問題等實際情況,規(guī)劃其工作目標、職責以及與之配套的人員配置。
拿本公司來說,對PMO算是很重視了,可說是凌駕于其他業(yè)務(wù)部門之上。但前4條都比較好做到,后面3條是比較難做的。尤其最后1條,基本無能為力。哪有項目不受企業(yè)環(huán)境影響的?但又有幾家企業(yè)能真正痛下決心改進自身的問題的?積重難返啊!企業(yè)環(huán)境不改變,PMO只能在局部上、具體的操作層面上起點作用。
項目評價和績效考核也是件令管理者頭痛的事情,項目評價可能還好一些,至少可以拿出一些量化的數(shù)據(jù),延遲率、缺陷率、客戶滿意度等等,而績效考核可就折磨人了,尤其當企業(yè)對績效考核的作用報以太大期望時,比如企業(yè)效益不好,人心浮動,老板指望績效考核立竿見影起到調(diào)節(jié)員工積極性的作用,那簡直可算是管理者和員工共同的災(zāi)難。工作重心都轉(zhuǎn)移到搞考核方案去了,所