顧與相關(guān)國標、行標的兼容性問題。
三、培訓不可少
顧問公司為企業(yè)實施了ERP的同時還要幫助企業(yè)做好ERP的知識傳遞，因此,培訓就尤為重要。從項目實施開始到后期，相應的培訓必須是貫穿始終的，要分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進行系統(tǒng)性的培訓。培訓的目的是提高用戶企業(yè)對實施ERP根本意義的認識，提高人員的積極性與全員主動參與意識。
與國外相比，國內(nèi)企業(yè)每年用在員工培訓方面的經(jīng)費是微不足道的，在以往的ERP實施過程中也有不少企業(yè)不是很重視培訓，片面壓縮培訓經(jīng)費和時間而導致項目的失敗或脫期。
因此，建議企業(yè)在實施ERP的同時對員工進行必要的培訓，例如，在實施采購部分時可以培訓類似“如何控制采購成本”方面的內(nèi)容，在實施銷售部分時可以結(jié)合“營銷體系的診斷與改進”方面的培訓，實施人力資源部分時可以培訓“如何建立一支高效團隊”方面的內(nèi)容，對于中高層領(lǐng)導，要結(jié)合企業(yè)管理實際講述國外企業(yè)的成功經(jīng)驗、進行“ERP如何給企業(yè)帶來效益”等方面的培訓。在培訓方式上，要打破傳統(tǒng)的從頭至尾都是一人講、眾人聽的模式，而提倡互動式和體驗式的創(chuàng)新培訓。
四、對ERP的理解誤區(qū)
企業(yè)對ERP的理解方法有兩種誤區(qū)。一種是對ERP有很高的期望，認為ERP可以無所不能。但是，ERP作為一種管理信息的集成系統(tǒng)有其應用范圍。例如，有的企業(yè)的生產(chǎn)和產(chǎn)品性質(zhì)決定了其工藝路線和設(shè)計變更頻繁，這種情況下如果硬要堅持在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)對頻繁變化的工藝管理是很困難的，可以考慮用PDM來解決這個問題，然后將PDM與ERP連接，實現(xiàn)技術(shù)信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)的集成。
還有的企業(yè)將一些行政管理方面的需求也作為對ERP系統(tǒng)功能的要求提出來，而用OA系統(tǒng)來解決這類問題既實用又專業(yè)。因此，企業(yè)在實施前的需求分析階段就明確哪些需求不屬于ERP的功能范圍。
另一種誤區(qū)是認為既然ERP系統(tǒng)現(xiàn)在有商品化軟件，就應該是基本符合企業(yè)原有流程模式的。長時間的傳統(tǒng)手工管理和習慣，往往會使人們形成定向思維，對于新系統(tǒng)所帶來的差異和變化不容易接受，因此不能一味追求縮短實施周期。
還有的企業(yè)認為定制開發(fā)能夠搞出適合本企業(yè)實際的系統(tǒng)，而實踐證明ERP這樣的大型信息系統(tǒng)是沒有條件通過定制開發(fā)來實施的。
表面上看定制開發(fā)完全按照企業(yè)的現(xiàn)行流程編制軟件，能夠最貼近企業(yè)需求。但定制開發(fā)的ERP與商品化ERP有著本質(zhì)的不同。首先，定制開發(fā)的軟件其開發(fā)背景是本企業(yè)的實際管理狀況，對現(xiàn)有流程的優(yōu)化不起作用。
而商品化的ERP其開發(fā)背景是融合國內(nèi)外先進管理思想研制的。其次，由于企業(yè)內(nèi)部基本上找不出既懂管理又懂編程的人才站在企業(yè)管理發(fā)展的角度上，對企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀進行透徹的分析，從而沒法提出合理、切實可行又符合企業(yè)今后發(fā)展的需求、開發(fā)及實施的方案。
在實施應用ERP的時候也要適當?shù)貙?shù)據(jù)和信息進行優(yōu)化管理，盡可能合理地精簡數(shù)據(jù)。正確地使用ERP還在于對被管理的信息要有正確的估計，有的企業(yè)將一些低價值的信息和數(shù)據(jù)納入系統(tǒng)來管理，結(jié)果增加了數(shù)據(jù)的維護量，，加大了管理成本，系統(tǒng)運行速度受到影響，浪費了資源和資金。