許多在技術(shù)上有競爭力的PMO不能夠通過專注于技術(shù)、數(shù)據(jù)和過程來最大化自身對它們母組織的價值，把那些PMO的價值感覺從簡單地被看做一個“管理總部”(administrative overhead)變?yōu)橐粋€有價值、基本的組織資源是可能的，只要通過適當(dāng)?shù)臏贤ê豌暯?engagement)戰(zhàn)略對組織的所有層面提供有效的支持。
為達到“超大規(guī)模的績效”(supersized performance)，當(dāng)PMO的結(jié)構(gòu)被管理層設(shè)計成與組織的成熟度相一致時，它是最有效的。成熟度在這個意義上是組織運用項目群和項目把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變?yōu)闃I(yè)務(wù)利益和競爭優(yōu)勢的能力，對它來說，PMO必須認識到項目團隊和高級管理層對它有不同的感覺、期望和對成功的度量，并且必須定制自身溝通戰(zhàn)略來滿足他們的不同需求，通過使用恰當(dāng)?shù)墓芾砗蜏贤☉?zhàn)略，PMO可以更方便地獲取自身所需的信息，并使自身的報告和訊息得到理解與執(zhí)行，注重關(guān)系和PMO是值提項目團隊，和高級管理層相信和依賴的，因為它作為一個在兩個群體之間的、有效的文化翻譯并最終成為一個幫助高級管理層達到組織目標的合作伙伴，作為一個結(jié)果，PMO將被認為交付了額外的價值。在為達到“超大規(guī)模的績交”的自身動力中，PMO需要注意母組織當(dāng)前的和演進的成熟度層次，并考慮所處不同階段來平衡自身的效果，因為它在組織中起著一個日益重要的角色---通過自身成功地參與組織的業(yè)務(wù)幫助組織達到成功。
1、通過PMO交付戰(zhàn)略目標在許多組織中，項目、項目群和項目組合這三個層次獨立地和互相依賴存在，項目被定義為：“為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而采取的一個臨時的努力”(PMI 2004 368);項目群被定義為：“為得到利益和控制不能通過單獨的管理而只能以協(xié)調(diào)的方式管理的一組相互聯(lián)系的項目。項目群包括要素或在其單個項目的范圍之外的相關(guān)工作”(PMI 2004 368)項目組合是：“由項目、項目群或其他組合在一起的工作組成的集合，為的是利于達成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標的工作的有效管理(PMI 2004 367)”,組織生成一個愿景，然后把愿景變成一系列的戰(zhàn)略目標，再把戰(zhàn)略目標變?yōu)轫椖拷M合。建立項目群來達到這些目標，符合這些目標的項目被批準并被組織在項目群中，通常項目交付項目群的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的一個目的或方面，這些產(chǎn)品、服務(wù)或成果是被預(yù)先定義并與組織戰(zhàn)略目標相一致的。
根據(jù)PMBOK，項目管理辦公室(project management office,PJMO)提供在自身領(lǐng)域下的那些項目的、集中的和協(xié)調(diào)的管理，而項目群辦公室(program management office,PGMO)提供戰(zhàn)略性的和集中的支持，“因而公司利益通過共享資源、方法論、工具和技術(shù)以及相關(guān)高層次項目管理的關(guān)注被實現(xiàn)了”。
PMOs被定義為連續(xù)的成熟度術(shù)語，從“項目辦公室”到“優(yōu)秀中心”，在不同的能力水平上，其職能包含對以下的支持：戰(zhàn)略性規(guī)劃;制定基準和持續(xù)改進;課程學(xué)習(xí);估算數(shù)據(jù)庫和項目管理經(jīng)驗形式的知識管理(Kerzner 2005:101).PMO的角色被描述為：“通過專業(yè)的項目管理實踐應(yīng)用以及把業(yè)務(wù)利益調(diào)整和整合到項目和項目群的管理和成功交付中，來幫助項目經(jīng)理和相關(guān)組織”。在探究這些和其他的定義后，很清楚PMO不存在一個公認的、相同的結(jié)構(gòu)，甚至不存在一般的定義，導(dǎo)致需要采用Dai和Wells(2004)所發(fā)展的“PMO存在(PMOpresence)”的定義。然而“PMO存在”的概念只能是暫時的度量，保持狀況直到PMO更精確的定義、角色陳述和結(jié)構(gòu)產(chǎn)生。
這篇文章建議一個“PMO