是四個眼睛，你自己不給你自己建議，建議一定要從客觀、獨立的單位來。
標準化。能夠把IT項目管理的控制流程，或者它的程序做標準化。今天我們知道項目管理成功的因素以目前來看很重要是關(guān)系在項目經(jīng)理人身上。項目經(jīng)理人假設(shè)有很好的專業(yè)知識，而且有非常充分的經(jīng)驗，那項目管理成的機率就很大。我們希望有一套標準化的流程。不管你是最有經(jīng)驗的，或者你是正在養(yǎng)成經(jīng)驗的項目經(jīng)理人，希望大家有一個共通的平臺來看項目進行狀況，而且及時地給出建議找到問題。我們叫早期預警的功能。
接下來PMO有一個很重要的角色，他本身并不做項目管理。它跟傳統(tǒng)的項目管理辦公室不一樣。傳統(tǒng)的項目管理辦公室是項目管理里面，所以要成立一個項目管理辦公室的話，可能項目經(jīng)理就在這個辦公室里，可是我們的PMO本身不做項目管理，是各個項目經(jīng)理去做項目管理。這個項目管理辦公室只是給每個項目管理者一套標準和程序，并且協(xié)助蒐集一些必要的資料，把這些資料搜集起來了以后，PMO提出獨立分析，它的分析報告會不同于在項目執(zhí)行的報告，這是兩套不一樣的東西，因此可以給高階領(lǐng)導各種面相的信息，以做出更好的決策。所以它有集中式管理控管的功能。
我們有很多不同的項目進行時候，這些資源分配該怎么做，資產(chǎn)配置如何做。CIO可以做決定，可是CIO怎么做決定，沒有一個客觀數(shù)據(jù)分析的話，CIO很難做好決策。因為這樣的因素，他們覺得他們應(yīng)該建立一個PMO。這個不是做項目管理，是服務(wù)提供者，用來服務(wù)于各個項目經(jīng)理，或者用來服務(wù)于各個項目內(nèi)的項目管理辦公室。它的服務(wù)有哪些呢?它把項目管理的方法跟工具定義出來，項目管理工作繁雜，有很多需使用工具，現(xiàn)在有有越來越多好的工具開發(fā)出來，所以PMO要做這個工作。
項目經(jīng)理假如有一個新的方法論出來，他必須要學習。這是第一個方面。二，項目經(jīng)理也可以透過別人在項目管理的經(jīng)驗來讓他自己提升自己的項目管理能力。剛才很踴躍地討論，看到非常多的專家跟我們交銀總監(jiān)討論，大家希望通過這種學習?？墒浅藢W習以外，還有在過程里面發(fā)生問題的時候，誰可以跟著這些項目經(jīng)理人一起解決問題，告訴他們有哪些解決方案。當然，最后實際解決問題的還是項目經(jīng)理人，但他已經(jīng)得到足夠的討論與不同思維。
然后就是集中式的質(zhì)量保證。它可以做獨立的質(zhì)量保證確認，或者質(zhì)量保障的審查。因為你并不在專案里，或者項目里，所以你可以用比較超然的方法、人員去看這個項目質(zhì)量控管到哪里，這也是PMO必須要訂出與執(zhí)行的。另外，我們還訂了一個質(zhì)量門檻，你有客觀公正的質(zhì)量門檻以后，就有能力做獨立的質(zhì)量保障。前面有方法論和工具，之后還有實施的細則，怎么做，包括很細部的表單，大家用統(tǒng)一的表單，這樣才可以透過標準化過程來有一個比較性的結(jié)果，怎么樣做調(diào)整，或者去做增進。這是我們認為PMO應(yīng)該有的責任。
因為這樣的關(guān)系以后，我們大概提出的結(jié)構(gòu)這樣：CIO在這里，各個項目的實施在這里，這個資料來自于各個不同的項目，而且它有自己的一套KPI系統(tǒng)來衡量各個項目的執(zhí)行成效，而不是單一的項目。在過程里面本身不做管理項目的工作，而是去協(xié)助項目經(jīng)理人做好他們的項目管理工作。
從這里各位可以看得出來項目經(jīng)理和項目管理辦公室在角色上的差異。這是項目經(jīng)理人的工作，他必須要達成項目當中自定的目標。PMO是做什么呢?要怎么樣達到什么樣的目標不是PMO的工作。每一個項目經(jīng)理人都想達到他的目標，可是這個目標有沒有符合組織的利益和效益，所以PMO要建立一個不同高度的管理框架，讓這個目標還能夠符合到公司利益的框架，這就不是一個單一項目來做了。