的高度進行考慮,所以可以認為K一PMMM是介于項目層面和組織層面之間的項目管理成熟度模型"
K一pMMM給出了項目管理成熟度模型,可用于指導(dǎo)企業(yè)逐步提高項目管理能力"但這種逐級實施!重型的方法并不太適合中國企業(yè)的管理要求,企業(yè)更需要實施快速有效!輕型的管理方法"。
項目管理成熟度模型OPM3
從流程層面的成熟度研究到項目層面成熟度研究,這一過程經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展"到上世紀(jì)90年代中期,理論和實踐界出現(xiàn)了多種項目管理成熟度模型,常見的模型己經(jīng)超過了30多種"從概念上講,這些模型大部分是基于能力成熟度模型(CMM/CMMI)和美國項目管理協(xié)會(PMI)的知識體系結(jié)合產(chǎn)物"然而,研究者漸漸意識到把單個項目作為評估對象的局限性"企業(yè)往往運行多個項目,對單一項目的成熟度評估無法反映企業(yè)整體的項目運作;甚至基于單一項目評價的改進措施可能會帶來整體的負面效果"由此,成熟度被引入到組織項目管理，提出了組織中的項目管理成熟度模型,認為需要根據(jù)項目管理在組織中不同的應(yīng)用層次構(gòu)筑分級的成熟度模型"組織項目管理是指通過項目將知識!技能!工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項目活動來達到組織目標(biāo)"這一概念具有兩層含意"首先,組織擴展了項目管理的范圍,不僅僅包括單一項目的成功交付,還包括項目組合管理(ProgramManagement)和項目投資組合管理
(Portf"11"Management)"其次,單個項目的管理處于戰(zhàn)術(shù)水平,而組織項目管理上升到了戰(zhàn)略高度,優(yōu)秀的組織項目管理被視為組織的一項戰(zhàn)略優(yōu)勢"在這一背景下,1998年P(guān)Mr開始啟動OpM3計劃OPM3(Pr"jectManagementMaturityModel)標(biāo)準(zhǔn)歷時5年,35個國家超過800名專家為其帶來了豐富的知識經(jīng)驗和技巧,2003年12月OPM3終獲正式發(fā)布"這一標(biāo)準(zhǔn)在組織的項目管理成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)上取得了重大進展"它的創(chuàng)新之處是不僅提供了一套系統(tǒng)評估和改進從單個項目到企業(yè)項目組合成熟度的方法,還第一次在模型中引入并固化了來自商業(yè)的各流程最佳實踐(BestPractice)"與前述的PM工模型類似,OPM3指出成熟度的含義是能力必須隨著時間持續(xù)提高,這樣才能在競爭中不斷地獲取成功"OPM3為組織提供了一個測量、比較、改進項目管理能力的方法和工具"PMI對OPM3的權(quán)威定義是:OPM3是評估組織通過管理單個項目和組臺項目來實施自己戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的一種方法,還是幫助組織提高市場競爭力的工具"概括而言,OPM3是由3類項目組織形式5個項目管理流程(啟動,計劃,執(zhí)行,控制,收尾)及項目管理九大領(lǐng)域體系和4個級別的成熟度衡量水平(標(biāo)準(zhǔn)化)",可度量,自我改進)組成的三維度的評估體系,這一體系保證了OPM3和PMBOK的知識領(lǐng)域有很好的銜接,它涵蓋以下的要素:最佳實踐:組織項目管理的一套最佳實踐,是指經(jīng)實踐證明和得到廣泛認同的比較成熟的做法"
能力(CapabilitieS):是組成和達到最佳實踐的前提條件,項目只有具備了相應(yīng)的能力,才能夠形成最佳實踐"并且能力本身具有高低之分,能力的發(fā)展是
循序漸進的"
路徑(PathwayS):是識別能力整合成最佳實踐的發(fā)展路徑"能力的發(fā)展沿著
路徑方向并最終形成最佳實踐&