論客戶和供應(yīng)商都應(yīng)能夠以自己的方式清楚描述項(xiàng)目的價(jià)值。要隨著項(xiàng)目的進(jìn)展及時(shí)更新呈現(xiàn)給客戶的銷售策略，必須反復(fù)確認(rèn)其有效性以避免在項(xiàng)目完成前過時(shí)。
服務(wù)交付模式定義了客戶和所有運(yùn)營支持團(tuán)隊(duì)之間的接口形式。本質(zhì)上，這個(gè)模式代表了客戶與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)驗(yàn)，這包括溝通方式、狀態(tài)報(bào)告、原型和單個(gè)功能的演示及批準(zhǔn)、合同和工作意向。總之，服務(wù)交付模式表達(dá)了項(xiàng)目中的客戶關(guān)系如何發(fā)展，這種關(guān)系通常會(huì)留下持久的印象。
為了避免誤解和不實(shí)際的期望，你需要對(duì)客戶進(jìn)行有關(guān)項(xiàng)目流程、方法和實(shí)踐等方面的培訓(xùn)。單頁的流程圖是一種很好的工具，它能展示每個(gè)流程的關(guān)鍵元素。變更管理記錄可以避免項(xiàng)目范圍蔓延并重排新需求的優(yōu)先級(jí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須與客戶交流備選方案，然后解釋最好的解決方案?？傊瑢⒖蛻艮D(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇椤?/span>
以下是美國加州弗里蒙特市Accrue軟件公司的案例。在2001年7月，總部位于美國紐約州羅徹斯特市的伊士曼柯達(dá)公司需要一套系統(tǒng)來迅速分析大量數(shù)據(jù)并識(shí)別客戶的購買模式。原始信息來源于柯達(dá)公司分布在全球29個(gè)地點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)渠道。仔細(xì)評(píng)估之后，伊士曼柯達(dá)公司選擇了Accrue公司的軟件。
Accrue遵循了“培養(yǎng)客戶”的原則，他們向柯達(dá)團(tuán)隊(duì)展示了如何使用軟件將顧客行為分析提升到一個(gè)新的層次。Accrue團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)項(xiàng)目的第一件事情是面向客戶團(tuán)隊(duì)所有成員的產(chǎn)品培訓(xùn)，其目的是確保需求分析使用的是共同的術(shù)語。
第三步，建立一套評(píng)價(jià)成功的標(biāo)準(zhǔn)。
為了評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否成功，你必須創(chuàng)建一套雙方均認(rèn)可的評(píng)價(jià)尺度。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)達(dá)到了期望值，客戶就會(huì)滿意。如果沒有目標(biāo)測量標(biāo)準(zhǔn)，也就無法嚴(yán)格地把握進(jìn)度。
另一個(gè)案例，1999年，佐治亞州稅務(wù)局需要一套處理商業(yè)稅務(wù)票據(jù)和支票的新系統(tǒng)。舊系統(tǒng)的能力已經(jīng)不足并且需要許多人輪班操作。從收到一張支票到存款進(jìn)銀行的平均時(shí)間在當(dāng)時(shí)是兩個(gè)星期左右。這份合同被授予了諾斯羅普·格魯曼公司。
一個(gè)由佐治亞州稅務(wù)局和諾斯羅普·格魯曼公司組成的聯(lián)合IT團(tuán)隊(duì)撰寫了需求和系統(tǒng)定義文檔。由于當(dāng)時(shí)正處于稅收旺季，時(shí)間壓力迫使聯(lián)合IT團(tuán)隊(duì)沒有建立正式的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。不幸的是，計(jì)劃使用并接收這套系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)并沒有被邀請(qǐng)參與最初的需求分析。結(jié)果不出意料，IT團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建的最初需求與使用團(tuán)隊(duì)的期望之間存在較大差距。
用戶感覺到被排除在需求討論的范圍之外，而且沒有項(xiàng)目成功的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，所以，他們很不情愿接收這套系統(tǒng)。雙方的管理團(tuán)隊(duì)通過談判、變更和培訓(xùn)等手段盡力促成一致意見，并完成了系統(tǒng)部署。
在系統(tǒng)投入運(yùn)營之后，從收取支票到存款的時(shí)間縮短到幾天甚至幾小時(shí)。佐治亞州稅務(wù)局用了短短三個(gè)月的時(shí)間即利用額外利息收入收回了系統(tǒng)開發(fā)的投資。雖然投資回報(bào)是衡量一個(gè)項(xiàng)目成功的有力佐證，但如果使項(xiàng)目干系人參與到績效評(píng)價(jià)決策中的話，項(xiàng)目的交付可能會(huì)更加順暢。
第四步，召開項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)議。
誤會(huì)和誤解會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)議上暴露出來。在會(huì)上有諸多事項(xiàng)需要完成：創(chuàng)建并維護(hù)項(xiàng)目狀態(tài)文檔；與客戶和團(tuán)隊(duì)成員交流關(guān)鍵的交付物，包括進(jìn)度、項(xiàng)目計(jì)劃更新、未完成任務(wù)條目和對(duì)上級(jí)的狀態(tài)報(bào)告；此外，還要將這些信息匯報(bào)給管理層。
這種會(huì)議不應(yīng)該成為唯一的溝通方式，但它們會(huì)是與客戶交流的合適方式。1990年代中期，位于華盛頓特區(qū)的美國第三大電信公司MCI曾致力于尋找將部分銷售流程自動(dòng)化的方法。MCI成立了兩支團(tuán)隊(duì)分別代表客戶（MCI商務(wù)市場部門）和供應(yīng)商（MCI內(nèi)部IT團(tuán)隊(duì)）。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)收集了需求后開始了開發(fā)工作。盡管兩支團(tuán)隊(duì)經(jīng)常溝通，但沒有設(shè)立溝通事務(wù)和關(guān)注的正式會(huì)議。
常規(guī)的進(jìn)展會(huì)議促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)溝通并提高效率。他們開發(fā)的新軟件賦予了MCI銷售團(tuán)隊(duì)在銷售效率方面的明顯優(yōu)勢。
風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著項(xiàng)目生命周期發(fā)展而變化。在項(xiàng)目早期階段，如果你展示了識(shí)別并減輕風(fēng)險(xiǎn)的能力，隨著項(xiàng)目進(jìn)展，高層管理團(tuán)隊(duì)會(huì)重視你的判斷和建議，并且會(huì)做出一些“艱難的選擇”以控制風(fēng)險(xiǎn)。
每個(gè)項(xiàng)目都有風(fēng)險(xiǎn)。顧客認(rèn)為，沒有什么風(fēng)險(xiǎn)比與一支反應(yīng)遲鈍的團(tuán)隊(duì)合作更加危險(xiǎn)的了。所有技術(shù)、組織和市場風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)被輕易地忽略。與客戶共享風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃會(huì)使他們確信你掌控局勢并對(duì)潛在問題有所準(zhǔn)備。