一個或多個項目組合。④管理一個或多個項目群。⑤在項目間分配資源。
第四類：戰(zhàn)略管理。①為上層管理者提供建議。②參與戰(zhàn)略規(guī)劃。③管理收益。④聯(lián)絡(luò)，并提供環(huán)境掃描。
第五類：組織學(xué)習(xí)。①監(jiān)控PMO的績效。②管理項目文檔的存檔。③執(zhí)行項目后評審。④進行項目審計。⑤建立和管理經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫。⑥建立和管理風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。
另外，PMO在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置也多種多樣，可能位于不同的層級上。（1）項目PMO。
①處理大型、復(fù)雜的單個項目。②專注于一個非常復(fù)雜的項目或項目群，特別是項目控制。③可能會聘用多位項目經(jīng)理，分別負責(zé)大型、復(fù)雜項目的不同部分。④通常設(shè)一位項目群經(jīng)理，負責(zé)不同項目活動的綜合管理。⑤專注于一個單獨項目的成功。
（2）業(yè)務(wù)單元PMO。①為單個項目提供支持（類似于第一層級：項目PMO）。②綜合管理多個項目，同時綜合管理業(yè)務(wù)單元或部門資源。③劃分項目優(yōu)先級。④為業(yè)務(wù)單元或部門提供項目管理能力。
（3）戰(zhàn)略PMO。
①運行方式與第一層級和第二層級的PMO相同。②維護標準、方法與項目管理過程知識庫。
③維護組織資源庫。④支持或管理項目組合。⑤從整個組織的角度劃分項目優(yōu)先級。⑥協(xié)調(diào)多個項目，使其與公司戰(zhàn)略目標保持一致。戰(zhàn)術(shù)PMO（主要作為項目管理能力中心）和戰(zhàn)略PMO（將能力中心的角色與某些戰(zhàn)略任務(wù)相結(jié)合，例如項目組合管理等）。
P M O 的關(guān)鍵是如何在組織內(nèi)建立和實施。實踐中能夠見到的很多實施方法，在一定程度上都具有某些相似點。基本上，所有這些方法都強調(diào)通過引入和實施PMO 短期內(nèi)獲得可觀的業(yè)務(wù)收益的必要性。盡管通過短期的一些活動，同時借助于對項目經(jīng)理的指導(dǎo)，這一目標可能會實現(xiàn)，但是，建立和實施PMO的第一步就應(yīng)該從兩方面著手，一方面是最終的PMO遠景的構(gòu)建以及實現(xiàn)這一遠景的策略的制定，另一方面是對組織當(dāng)前項目管理成熟度水平的分析。分析組織項目管理成熟度水平的方法有多種。將CMM軟件工程協(xié)會（Software EngineeringInstitute，SEI）模型與PMBOK? 指南中定義的九大知識領(lǐng)域關(guān)聯(lián)起來就是其中之一。另一種方法是應(yīng)用OPM3? 標準，該標準由項目管理協(xié)會開發(fā)，涵蓋了組織成熟度的兩個方面：一個方面針對的是項目、項目群和項目組合管理，另一方面針對的是以下成熟度水平：標準化、可測量、可控制和持續(xù)的改進。在PMO實施的第一個階段，非常重要的一項工作是分析組織文化及PMO與該文化是否相符。另一項重要的工作是確定公司項目業(yè)務(wù)中的哪些問題應(yīng)該首先解決。例如，這些問題可能包括：不能按時完成項目、項目完成時預(yù)算超支或者存在資源可用性問題等。PMO實施的其余階段包括：（1）在公司內(nèi)宣傳PMO。（2）開發(fā)長期解決方案。（3）為PMO提供支持，持續(xù)改進PMO 及所應(yīng)用的項目管理方法和技術(shù)。
本文所論述的PMO作為一種組織單位，有助于實現(xiàn)向項目組織的過渡。當(dāng)在某些情況下，項目已成為企業(yè)業(yè)務(wù)中越來越重要的方面時，建立項目管理能力中心，并使其參與項目組合管理就成為必需。