構(gòu)的改革由于面臨著權(quán)力的重新分配而困難重重。如果我們一開始就要建立一個全面管理項目的PMO，恐怕會遭到大家的一致反對。而且也沒有那么多的合格的項目經(jīng)理來讓大家信服。所以，應該低調(diào)開始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起來再說。此時的PMO，不干涉任何項目，也不需要增加人員，而使用現(xiàn)有人員兼職。這樣，阻力會非常小，那此時的PMO，又有什么用呢?
首先，PMO統(tǒng)一大家的對外文檔模版，下發(fā)給各部門，所有的對外文檔，在交付客戶的同時，都要由PMO存底備份，這樣，會對以后規(guī)范項目流程打下堅實的基礎。
其次，組織培訓，財務比較寬松的公司，可以請專業(yè)的講師對目前實際擔任項目經(jīng)理工作的人員進行培訓，財務相對緊張的公司，可以找本企業(yè)項目管理實際經(jīng)驗豐富，理論也較強的員工對其他人進行培訓，這樣，可以提高全體的項目管理水平，同時，為PMO下一步發(fā)展在思想上鋪平道路。
再次，核算項目成本，注意，此時僅僅是核算，而不是對項目進行考核，對項目考核可能每個公司都有考核方案，不要隨便改變，這里，僅僅是對項目真正的成本和收益進行核算，總結(jié)出核算辦法。
通過這個階段的PMO運作，至少可以產(chǎn)生幾個方面的影響，文檔齊全并且不怕人走把知識也帶走，大家的項目管理水平有了提高，總經(jīng)理能夠了解到項目的成本和效益。
這階段的PMO，經(jīng)理最好由總經(jīng)理或總工擔任，人員可以抽調(diào)原有的行政人員負責文檔收發(fā)、保存等工作，抽調(diào)項目管理水平較高的人員進行模版制作，培訓，成本核算等工作。此時，PMO雖然已是正式機構(gòu)，但沒有正式人員，也無所謂辦公場所，條件簡陋，但可以讓大家感覺到他對公司的項目起到了一定的作用。容易獲得大家的支持和認可。有些規(guī)模較小的公司做到這一步其實就可以了。
第二階段，建立項目管理流程，監(jiān)控及輔助項目進行。
有了第一階段的基礎，PMO就可以進入第二階段。這時，應該建立相應的辦公場所，固定部分辦公人員，由于中小型企業(yè)中熟悉項目管理的人員較少，而且往往都擔任著重要職務，例如技術(shù)部經(jīng)理或市場部經(jīng)理等，或者在管理著比較重要的項目，所以，此時不能將他們變?yōu)镻MO的固定人員，而應該讓他們繼續(xù)兼職但實際是PMO的核心人員。
在這一階段，PMO的主要職能包括以下幾個方面：
1、規(guī)范項目管理的流程，在總結(jié)眾多項目的基礎上，提出適合自己公司的項目管理流程，下發(fā)給各部門，但此時，不一定要求強制執(zhí)行。二是讓大家參考流程進行項目管理，同時提出問題及意見。由于文檔模版是按流程設置的，所以，在執(zhí)行過程中，不會與流程有太大的偏差，但同時又有靈活性，便于修改。
2、項目管理工具培訓，挑選適合企業(yè)的項目管理軟件，培訓各項目經(jīng)理，讓他們能夠使用該軟件?？梢詮膯螜C版過渡到網(wǎng)絡版，例如，Project2003，可以首先讓項目經(jīng)理們學會單機版的使用，隨著使用的普及，逐步過渡到全員使用網(wǎng)絡版。
3、項目過程監(jiān)控，此時只監(jiān)控，不管理，通過工具軟件的使用，PMO可以監(jiān)控到項目管理的細節(jié)，但此時，更多的是監(jiān)控項目進展，隨時核算項目成本，PMO并不參與項目過程的管理。在監(jiān)控過程中，總結(jié)經(jīng)驗，修改項目管理的流程。
4、輔助項目經(jīng)理，提出建議。讓項目經(jīng)理有更好的時間、成本、質(zhì)量意識。
通過這一階段的實施，企業(yè)或從項目管理的混亂中逐步擺脫出來，尤其是作為高層，可以隨時掌握每一個項目的進展情況。作為項目經(jīng)理，開始有進度控制、成本控制等意識，管理水平會有明顯提高。
很多企業(yè)得PMO到這個階段就可以了，要根據(jù)自己企業(yè)的情況進行判斷。
第三階段，協(xié)調(diào)管理各項目，管理項目經(jīng)理
該階段，PMO主要有幾下職能：(1)針對項目選派項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對項目總負責，可以有效地避免各部門推諉，扯皮等現(xiàn)象。而且，由于項目經(jīng)理相對專業(yè)，可是使項目質(zhì)量提高。(2)控制項目進度，項目經(jīng)理直接向PMO經(jīng)理匯報。(3)根據(jù)公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)各項目的資源。
這一階段是中小企業(yè)PMO相對較高的階段，我認為，大多數(shù)中小企業(yè)到達這一階段后，就可以實現(xiàn)比較良好的項目管理。此時，PMO應該成為企業(yè)中比較重要的部門，對項目管理具有實際的權(quán)限。應該設置真正的項目經(jīng)理職位，授予通過前兩個階段，確實對項目管理有一定認識，并且可以實際進行運用的員工。通過職位的正式任命，可以使他們成為PMO的真正員工，而原部門的工作成為兼職。
通過這樣幾個階段的運作，我相信，能夠建立適合目前中小企業(yè)的PMO，推動企業(yè)項目管理水平的提高。