項(xiàng)目管理體系流程不清、組織分工不明確、工作未作細(xì)化分解、里程碑未明確設(shè)置。導(dǎo)致計(jì)劃不準(zhǔn)確、可執(zhí)行性不好，以及執(zhí)行和推進(jìn)不順利等問題。
難以尋求管理層和部門支持,領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間、涉及各部門之間對(duì)管理思路、管理模式理解不一致。
缺乏標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理文檔制度、模板。
項(xiàng)目匯報(bào)和監(jiān)控未完全上正軌，匯報(bào)和監(jiān)控制度和具體操作有待優(yōu)化。
考核激勵(lì)制度過于簡(jiǎn)單，缺乏項(xiàng)目經(jīng)理分級(jí)認(rèn)證體系。
我們PMO人員的意識(shí)和技能也需要提高。
當(dāng)這些問題擺在面前之后，我發(fā)現(xiàn)我們要成功運(yùn)作一個(gè)有價(jià)值的PMO，還有很長(zhǎng)的路要走。我們決定借助外力來推動(dòng)公司對(duì)項(xiàng)目管理的重視，并且開始真正意義上的項(xiàng)目管理體系建設(shè)。于是我們?cè)?2年繼續(xù)邀請(qǐng)梁老師來輔導(dǎo)我們的PMO運(yùn)作和項(xiàng)目管理體系建設(shè)。我們公司先做了一次企業(yè)項(xiàng)目管理能力成熟度測(cè)評(píng)——PMeva，然后根據(jù)測(cè)評(píng)報(bào)告和調(diào)研，我們定制了一系列的培訓(xùn)和輔導(dǎo)課程。
這些課程從組織和體系層面幫助我們公司標(biāo)準(zhǔn)化了從項(xiàng)目立項(xiàng)、計(jì)劃到項(xiàng)目匯報(bào)和監(jiān)控的運(yùn)行管理模式，并且?guī)椭覀兺晟芇MO職能，讓我們的PMO從監(jiān)控者變成了項(xiàng)目經(jīng)理的支持者。
在個(gè)人操作層面，咨詢機(jī)構(gòu)幫助我們編制了《企業(yè)項(xiàng)目管理流程和規(guī)范》、《范圍變更表》、《項(xiàng)目規(guī)劃書》、《問題/風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)對(duì)照表》、《項(xiàng)目驗(yàn)收評(píng)審報(bào)告》、《項(xiàng)目月報(bào)》、《項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告》等流程、文檔模板，在編制報(bào)告之前，咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)我們的一線項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了深入的調(diào)研，在編制過程中，也不斷地征詢了他們的意見，所以這些報(bào)告編制出來之后，非常受我們一線項(xiàng)目經(jīng)理的歡迎，后來的工作中也給他們帶來很多幫助。
另外，我們建立了初級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理分級(jí)認(rèn)證體系，這讓項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展有了清晰的軌道，對(duì)他們的工作也有很大的激勵(lì)作用。經(jīng)過這一系列培訓(xùn)輔導(dǎo)之后之后，我們PMO的工作走上了正規(guī)，PMO部門的價(jià)值也獲得了項(xiàng)目人員的認(rèn)可，項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理能力和溝通能力也得到了提高，公司的項(xiàng)目整體成功率也確實(shí)有了提升。