項(xiàng)目管理辦公室在一個(gè)組織里并不需要同時(shí)具備支持、開發(fā)、控制和運(yùn)作職能，一方面是因?yàn)榻M織的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)不同而導(dǎo)致項(xiàng)目管理辦公室的職能不同，另一方面是因?yàn)轫?xiàng)目管理辦公室在組織的不同發(fā)展階段發(fā)揮著不同的職能。PMO在一個(gè)組織中，作為一個(gè)專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，它不但要承擔(dān)項(xiàng)目管理的角色，同時(shí)還要扮演多種其它角色。它是項(xiàng)目管理專家，是護(hù)航員，是播種機(jī)，是布道者，是導(dǎo)師，是潤(rùn)滑劑，是管家，是煉金師。
(一) 護(hù)航員
在PMO的初期階段，通常擔(dān)當(dāng)護(hù)航員的角色，既是項(xiàng)目組的護(hù)航員，又是組織規(guī)范的護(hù)航員，這時(shí)的PMO更象是PSO(項(xiàng)Project Service Office)，主要為項(xiàng)目經(jīng)理提供管理支持(Project Management)、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識(shí)管理等支持服務(wù)。這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可，不容易引起太多的反對(duì)和權(quán)力之爭(zhēng)，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實(shí)施和執(zhí)行，主要向主管副總和項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。
(二) 項(xiàng)目管理專家
PMO作為項(xiàng)目管理專家一般在強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)中容易實(shí)現(xiàn)。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，相當(dāng)于代表公司的管理層，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)行整體的管理和控制(Program Management)，保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行，以實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)和組織目標(biāo)。這時(shí)PMO的工作可以包括：項(xiàng)目經(jīng)理任命、資源的協(xié)調(diào)、立項(xiàng)結(jié)項(xiàng)的審批，項(xiàng)目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)等，可獨(dú)立向總經(jīng)理匯報(bào)。
(三) 布道者
推行公司的標(biāo)準(zhǔn)管理規(guī)范，是PMO的重要職責(zé)。在推行過程中，推行策略非常重要，是授人以術(shù)還是授人以道，是授人以魚還是授人以漁?授人以道是培訓(xùn)項(xiàng)目成員如何遵守組織的規(guī)范，模板如何使用，數(shù)據(jù)如何分析等，而授人以道是指導(dǎo)項(xiàng)目組如何思考問題，培養(yǎng)他們解決問題的方法，而不僅僅是幫助其解決問題。以項(xiàng)目計(jì)劃為例，你是從財(cái)富庫(kù)中找?guī)讉€(gè)例子向項(xiàng)目組講解計(jì)劃模板中各項(xiàng)的含義及填寫注意事項(xiàng)，還是向項(xiàng)目組講解應(yīng)該如何策劃一個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)而指導(dǎo)項(xiàng)目組開發(fā)出一個(gè)適合于本項(xiàng)目的計(jì)劃?
(四) 導(dǎo)師
在PMO發(fā)展的高級(jí)階段，PMO通常擔(dān)任導(dǎo)師的角色。在這種情形下，PMO承擔(dān)著企業(yè)項(xiàng)目篩選、戰(zhàn)略目標(biāo)確定與分解等任務(wù)，具有承上(戰(zhàn)略理解)和啟下(啟動(dòng)項(xiàng)目)的雙重任務(wù)。這時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有項(xiàng)目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)的利益，可直接向最高管理者匯報(bào)。PMO從埋頭拉車的PSO，變成了引導(dǎo)項(xiàng)目組抬頭看路的PCO(Project Consulting Office), PMO的工作不再是保證和服務(wù)，而是咨詢，是引導(dǎo)。要達(dá)到這個(gè)境界，不但需要PMO具有很強(qiáng)的能力，同時(shí)也要求各級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理具有較強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力和執(zhí)行能力。
(五) 播種機(jī)
一個(gè)組織管理規(guī)范的形成，是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，不要期望一夜之間將羅馬建成，世界上從來就沒有速成的武功。PMO成員，就象農(nóng)民，象紅軍戰(zhàn)士，一路走來，將“革命”的種子一路撒到沿途的田地里，隨時(shí)隨地宣傳組織的管理理念。今天你在人的心中種下一個(gè)因，他日必將結(jié)出一個(gè)果，隨著時(shí)間的推移，種子撒下的多了，必將收獲累累果實(shí)。
(六) 潤(rùn)滑劑
PMO在組織中經(jīng)常會(huì)起潤(rùn)滑劑的作用，這在銀行企業(yè)中更明顯。銀行業(yè)通常沒有自已獨(dú)立的開發(fā)隊(duì)伍，一般都是將項(xiàng)目全部或者部分外包給國(guó)內(nèi)外專業(yè)公司，這樣便會(huì)出現(xiàn)在同一個(gè)銀行內(nèi)同時(shí)會(huì)集若干家承包商的情況。由于各家公司的文化不同