PMO在一個組織中，作為一個專業(yè)的項目管理團隊，它不但要承擔項目管理的角色，同時還要扮演多種其它角色。項目管理辦公室在一個組織里并不需要同時具備支持、開發(fā)、控制和運作職能，一方面是因為組織的項目管理組織結構不同而導致項目管理辦公室的職能不同，另一方面是因為項目管理辦公室在組織的不同發(fā)展階段發(fā)揮著不同的職能。它是項目管理專家，是護航員，是播種機，是布道者，是導師，是潤滑劑，是管家，是煉金師。
(一) 護航員
在PMO的初期階段，通常擔當護航員的角色，既是項目組的護航員，又是組織規(guī)范的護航員，這時的PMO更象是PSO（項Project Service Office），主要為項目經理提供管理支持(Project Management)、行政支持、培訓、咨詢顧問、技術服務、知識管理等支持服務。這種角色以低調和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目經理的認可，不容易引起太多的反對和權力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執(zhí)行，主要向主管副總和項目經理匯報。
(二) 項目管理專家
PMO作為項目管理專家一般在強矩陣組織結構中容易實現(xiàn)。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，相當于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制(Program Management)，保證項目的順利執(zhí)行，以實施項目目標和組織目標。這時PMO的工作可以包括：項目經理任命、資源的協(xié)調、立項結項的審批，項目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項目經理培訓等，可獨立向總經理匯報。
(三) 導師
在PMO發(fā)展的高級階段，PMO通常擔任導師的角色。在這種情形下，PMO承擔著企業(yè)項目篩選、戰(zhàn)略目標確定與分解等任務，具有承上(戰(zhàn)略理解)和啟下(啟動項目)的雙重任務。這時進行項目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應的利益，可直接向最高管理者匯報。PMO從埋頭拉車的PSO，變成了引導項目組抬頭看路的PCO（Project Consulting Office）, PMO的工作不再是保證和服務，而是咨詢，是引導。要達到這個境界，不但需要PMO具有很強的能力，同時也要求各級項目經理具有較強的項目管理能力和執(zhí)行能力。
(四) 布道者
推行公司的標準管理規(guī)范，是PMO的重要職責。在推行過程中，推行策略非常重要，是授人以術還是授人以道，是授人以魚還是授人以漁？授人以道是培訓項目成員如何遵守組織的規(guī)范，模板如何使用，數(shù)據(jù)如何分析等，而授人以道是指導項目組如何思考問題，培養(yǎng)他們解決問題的方法，而不僅僅是幫助其解決問題。以項目計劃為例，你是從財富庫中找?guī)讉€例子向項目組講解計劃模板中各項的含義及填寫注意事項，還是向項目組講解應該如何策劃一個項目，進而指導項目組開發(fā)出一個適合于本項目的計劃？
(五) 播種機
一個組織管理規(guī)范的形成，是一個長期的過程，不要期望一夜之間將羅馬建成，世界上從來就沒有速成的武功。PMO成員，就象農民，象紅軍戰(zhàn)士，一路走來，將“革命”的種子一路撒到沿途的田地里，隨時隨地宣傳組織的管理理念。今天你在人的心中種下一個因，他日必將結出一個果，隨著時間的推移，種子撒下的多了，必將收獲累累果實。
(六) 潤滑劑
PMO在組織中經常會起潤滑劑的作用，這在銀行企業(yè)中更明顯。銀行業(yè)通常沒有自已獨立的開發(fā)隊伍，一般都是將項目全部或者部分外包給國內外專業(yè)公司，這樣便會出現(xiàn)在同一個銀行內同時會集若干家承包商的情況。由于