e-fits-all)的PMO變得不可能，但是每個PMO都能通過以自身工作方式內(nèi)給關系管理恰當關注來“擴大”(supersize)自身交付的價值，交對其母組織的“底線”(bottom line)做出顯著的貢獻，在監(jiān)視、方法論支持和指導方面的能力仍是對PMO的至關重要的要求，如果缺失這個就沒有溝通點，但是一旦能力問題被克服，那么PMO領導層和員工在組織中向上和向下的有效聯(lián)系和溝通和能力會導致普通的績效和卓越的績效之間的差別。
第一個案例分析描述了在一個澳大利亞的單位(utility)中提供PMO形式的支持的嘗試，其IT群被建構(gòu)成在一個層次支持項目，在另一個層次支持項目群，并支持一個角色現(xiàn)在被形容為項目組合管理的“公司項目群辦公室”，其直接連接業(yè)務功能和從項目與項目群層次得到的匯報，PMOs的結(jié)構(gòu)反映了組織的結(jié)構(gòu)，在IT群中每一個層次都建立PMO，這對當時(20世紀90年代晚期)來說是相當復雜的概念，但是在9個月之內(nèi)結(jié)構(gòu)被該單位的高級管理層拆除，并且IT群的大部分管理被業(yè)務職能經(jīng)理所奪走。作為PGMO的經(jīng)理，我評估該三層次PMO結(jié)構(gòu)失敗的原因如下：
(1)每個PMO都已被發(fā)展成獨立的僅支持領域的實體。
(2)其他兩層的經(jīng)理沒意愿共享數(shù)據(jù)和合作，并顯得只關注“贏”得軟件、管理風格和政治成就的戰(zhàn)爭。
(3)這反映了執(zhí)行董事間的關系，他們是不可改變的敵人，他們在生命中的惟一任務就是摧毀別人，這包括摧毀他們所管理的PMOs的名聲。
(4)在規(guī)劃中，沒有嘗試考慮合作的或持續(xù)報告的方法，為每一個層次開發(fā)單獨報告工具，這些工具不能進行電子溝通。開發(fā)了一個額外的工具來提供一個從分離的層次收集數(shù)據(jù)和給管理層交付報告的手段，在收集和處理從每個系統(tǒng)來的數(shù)據(jù)的過程中，第四個工具實際上提交與每個獨立的“層次”提交的數(shù)據(jù)毫無關系的匯總數(shù)據(jù)。