公司經(jīng)過做項目都是各產(chǎn)品部門自成一體，各自分別成立自己的一套項目管理模式，實施部夾在中間，既有單獨去開發(fā)人員直接去實施項目，也有邀實施一起參與一些項目。陸續(xù)這樣走下來，直到最近統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，去年有40多個項目竟然拖到了今年，一直沒有什么進(jìn)展，大家都急著說怎么辦?于是乎，成立了一個所謂的“成本中心”即項目管理部來進(jìn)行統(tǒng)一進(jìn)行成本控制、項目質(zhì)量控制?！巴鲅蜓a牢，為時不晚”恰好針對此事與有關(guān)人員聊了一翻了之后，對公司成立PMO有著重要意義，從以下幾點來分析：
1、根據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)因素，項目統(tǒng)一管理，資源共享
翻開以往的項目記錄，能夠找到的資料極為少。各階段文檔嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致類似項目在啟動時，只能是重新再來，無法借鑒以往項目的任何經(jīng)驗之類的，唯一值得參考的是項目產(chǎn)品本身，但畢竟作用微乎其微。一但項目離職，所有前期項目成果似乎都付諸東流，又是與客戶的拖延。
再者，有些項目完成后，有些文檔不愿意公開，不愿意共享，也成為了項目中一大障礙。設(shè)立PMO，完善公司自身內(nèi)部機(jī)構(gòu)。起到一個統(tǒng)一管理的作用，對項目的各文檔進(jìn)行監(jiān)督、管理，使各項目能夠充分達(dá)到一資源的共享，讓項目的啟動或者實施更為順利。
2、提升項目質(zhì)量
為了不使公司將來再次出現(xiàn)類似所有項目都在拖延或者暫停情況，必須狠抓項目實施質(zhì)量。項目團(tuán)隊的建設(shè)、項目過程的監(jiān)督、項目過程中的協(xié)調(diào)都需要一一重視，有了PMO，雖然不能說就有了一切，畢竟每個項目都有不同之處，但管理模式上可以類似，通過PMO的統(tǒng)一管理實施，逐層引導(dǎo)，慢慢建立相關(guān)的質(zhì)量評估機(jī)制，讓項目順利走向正軌。
3、降低項目成本
每個團(tuán)隊各自成一體，對各自的成本無法估量，這無疑對項目管理來說是一不良表現(xiàn)，公司整體更加難以把握。項目的無期限拖延也是表現(xiàn)之一，無法保證項目的時間與質(zhì)量，成本自然隨著增加，導(dǎo)致的是公司整體利潤各方面下降。有一部門在中間進(jìn)行監(jiān)督統(tǒng)一協(xié)調(diào)，或許會是一種在效的方法。
4、降低項目風(fēng)險
項目經(jīng)理的離職、文檔的缺失、成本的增加、質(zhì)量無法保證、項目溝通力度不夠等都是導(dǎo)致項目失敗的原因，建立相應(yīng)的風(fēng)險評估機(jī)制，減少不必要的損失會是公司選擇PMO的理由。
5、完善項目體制
要想有好的管理，首先離不開好的制度。身邊既然遠(yuǎn)處不在項目，那管理也是無處不在。對于IT類的項目，管理模式算是在成長中，但是要想獲得好的效益，在競爭中存活，公司內(nèi)部良好的項目管理體制是有效的方法。公司與客戶要想雙贏，這是必經(jīng)之路。
但是PMO的理論與項目管理的先進(jìn)理念都來源于國外，在國內(nèi)算是剛剛興起膨脹階段。只有不斷地探索才能不斷地進(jìn)步。設(shè)立PMO是有必要的，具體還是依中國國情而定。實踐才是真正的硬道理。筆者理解，PMO的引入，主要是為了加強(qiáng)對項目的“企業(yè)級管理”，它不是試圖去替代項目部或項目公司的管理，而是超越各項目之上，在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)級的項目管理能力。
企業(yè)級項目管理包括至少以下一些內(nèi)容：一是形成、統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部項目管理的方法論，包括形成統(tǒng)一的項目管理工具、模板及流程;二是就項目管理的知識和技能，對項目(總)經(jīng)理進(jìn)行支持，包括培訓(xùn)、指導(dǎo)和咨詢建議;三是站在企業(yè)的角度，對項目目標(biāo)、重要節(jié)點進(jìn)行設(shè)定，并持續(xù)進(jìn)行跟蹤、督導(dǎo)和階段性結(jié)果管理;四是在項目和后臺專業(yè)支持、資源保障部