投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時間，投入了數(shù)十?dāng)?shù)百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。當(dāng)選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當(dāng)啟動大會上領(lǐng)導(dǎo)們鏗鏘的誓言遠(yuǎn)去，當(dāng)系統(tǒng)定義時無盡的爭論被忘卻，當(dāng)整理數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換的加班加點(diǎn)兌成了獎金，當(dāng)開機(jī)聯(lián)線進(jìn)入系統(tǒng)成為工作習(xí)慣，當(dāng)顧問們的身影不再常見。塵埃落定，喧囂復(fù)歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進(jìn)了尾聲。ERP項目開始面臨著實(shí)施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢?
1. 正確的人
應(yīng)該由誰來評價我們的項目成功與否呢?有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的;中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準(zhǔn)了應(yīng)該就算成功了吧;基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調(diào)啊!何況，項目實(shí)施時的工作調(diào)整、權(quán)利再分配難免讓部分人受到負(fù)面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評價呢?
引入第三方評估是個不錯的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比、也權(quán)威。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進(jìn)行對比，可以與同目標(biāo)、同類型、同時期、同投資規(guī)模的項目進(jìn)行對比，對項目的投資、運(yùn)行、技術(shù)、效果做出評估，讓我們了解當(dāng)初的決策是否正確，實(shí)施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項目安排提供幫助。
2. 正確的時間
評估應(yīng)該在項目上線后多長時間進(jìn)行呢?建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進(jìn)行。這個時候進(jìn)行評估有很多好處：項目實(shí)施的熱情還在，對評估后改進(jìn)的速度與力度相應(yīng)也快一些;系統(tǒng)運(yùn)行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，評估可以有的放矢;人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經(jīng)開始著手使用系統(tǒng)解決實(shí)際工作中的問題了，不會因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導(dǎo);我們的解決問題的幫手和老師——實(shí)施顧問還在，可以一起完成評估和改進(jìn)?！ ?/span>
在這個時候進(jìn)行評估有兩個目的。一是總結(jié)實(shí)施階段的經(jīng)驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應(yīng)的回報，避免項目結(jié)束時人員歸隊時的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權(quán)從實(shí)施組移交給經(jīng)營管理者，這個接力棒的傳遞標(biāo)志著公司由學(xué)習(xí)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向駕御系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)績。也就是說，在這個階段進(jìn)行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉(zhuǎn)移到使用系統(tǒng)去努力解決實(shí)際工作中的問題。
3. 正確的方法
評估與評價應(yīng)該采用適當(dāng)?shù)姆椒?。為什?/span>ERP的成功難以判斷，而財務(wù)軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論?因為它們評價的標(biāo)準(zhǔn)和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標(biāo)志。
判斷ERP成功與否比較權(quán)威的方法包括：
《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)作考核提綱》，MRPII的主要創(chuàng)始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團(tuán)隊精神、全面質(zhì)量管理與進(jìn)取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計劃與控制5大部