了首次會(huì)議。
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　　休姆同時(shí)是兩個(gè)委員會(huì)的成員，他表示：“現(xiàn)在我們可以將戰(zhàn)略上所做的任何變化拿到桌面上來(lái)討論，然后做出公司層面的決定。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在有了這樣的機(jī)制。以往，他們做什么會(huì)讓我知道，但并沒有一個(gè)落到實(shí)處的制度，來(lái)保證大的技術(shù)項(xiàng)目投資必須要有我的參與。”
　　在Betfair公司，指導(dǎo)委員會(huì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通質(zhì)量和速度相當(dāng)重要，余大衛(wèi)表示?！爸笇?dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)雙方對(duì)工作都有直觀清晰的把握。這保證了我們有明確的流程去優(yōu)先應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略層面的變化?！比绻@些流程沒到位，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲悉決策變化可能要花去一兩個(gè)星期，無(wú)端地浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。
　　4、沒有定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估
　　羅伯茨負(fù)責(zé)諸如技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施投資這樣的項(xiàng)目。但業(yè)務(wù)單元的主管才是這些項(xiàng)目的所有人，他們才能從這些項(xiàng)目中獲取收益。
　　“投入的成本應(yīng)交付出多少收益才值得，在這一問(wèn)題上，我的立場(chǎng)很堅(jiān)定，”羅伯茨表示。安排定期進(jìn)行評(píng)估可以幫助雙方發(fā)現(xiàn)潛在的陷阱?！叭绻找骘@示項(xiàng)目進(jìn)展不錯(cuò)，但是成本也有了一定程度的增加，這時(shí)候你必須要和項(xiàng)目投資方一起討論對(duì)策，問(wèn)他們根據(jù)這樣的成本，如果只能收獲原本預(yù)期的收益是否值得。”羅伯茨說(shuō)。
　　應(yīng)隔多久進(jìn)行一次評(píng)估很難確定。羅伯茨說(shuō)，大部分情況下，人們不知道事先商量好了的項(xiàng)目會(huì)有什么變化?！皼]必要每周都對(duì)項(xiàng)目帶來(lái)的預(yù)期收益進(jìn)行評(píng)估。如果項(xiàng)目時(shí)間超過(guò)一個(gè)季度，我們就會(huì)每個(gè)季度與投資方進(jìn)行一次項(xiàng)目工作評(píng)估?！绷_伯茨的職業(yè)生涯中已經(jīng)叫停了六個(gè)項(xiàng)目。
　　物流公司AutoLogic Holdings的前CIO朗(Vince Long)，建議將項(xiàng)目分階段實(shí)施，只有當(dāng)實(shí)現(xiàn)了一個(gè)階段的關(guān)鍵成果時(shí)才進(jìn)入下一階段?！爸挥心銓?duì)項(xiàng)目工作此前的質(zhì)量、內(nèi)容以及所有的一切都滿意，你才能投入下一階段的工作。”
　　另一途徑就是引入專門的項(xiàng)目管理方法，如受控環(huán)境下的項(xiàng)目管理(Projects in Controlled Environments 2，簡(jiǎn)稱PRINCE 2)。Arup公司的庫(kù)珀就是該方法的忠實(shí)追隨者，并且已經(jīng)實(shí)踐了三年?！斑@已經(jīng)成為共識(shí)，項(xiàng)目的條款都已程式化。你不時(shí)要回過(guò)頭來(lái)參照它?！?br />　　這些方法措施無(wú)疑對(duì)項(xiàng)目有幫助，但是有的項(xiàng)目注定要失敗。留意早期預(yù)警往往就成了CIO的責(zé)任?！白蠲黠@的預(yù)警信號(hào)就是關(guān)鍵的成果沒有實(shí)現(xiàn)，最好的應(yīng)對(duì)方法就是安排定期評(píng)估，”朗說(shuō)。
　　5、成本上升
　　成本增加是最嚴(yán)重的問(wèn)題?！拔矣X得中止一個(gè)項(xiàng)目最明顯的原因就是成本問(wèn)題，因?yàn)檫@是實(shí)實(shí)在在能感受到的。如果一個(gè)項(xiàng)目有200%的投資回報(bào)率，你已經(jīng)用去了150%，那么就要問(wèn)問(wèn)剩下50%的投資回報(bào)率是否可以接受。如果不能接受，你就該斃掉這個(gè)項(xiàng)目，”朗說(shuō)。
　　只要準(zhǔn)備了往項(xiàng)目里投資，技術(shù)障礙就不是什么大問(wèn)題。“我認(rèn)為，只要資金充足，沒有解決不了的問(wèn)題。但關(guān)鍵在于如何在最小的預(yù)算內(nèi)解決該問(wèn)題，”庫(kù)珀表示?！澳憧梢酝锩嫱度氪罅康馁Y源或設(shè)備，你也可以什么也不做。一切最終還要?dú)w結(jié)為錢的問(wèn)題。你啟動(dòng)了一個(gè)項(xiàng)目，可能希望花一塊錢每年就能解決十塊錢的問(wèn)題。但如果你只解決了一塊錢的問(wèn)題，這個(gè)項(xiàng)目還值得做下去嗎?”
　　當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，IT領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)敏銳地感覺到。Arup公司的庫(kù)珀說(shuō)：“直覺能讓你依據(jù)來(lái)自設(shè)計(jì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)那邊的喧嘩聲，判斷是否出了問(wèn)題?！?/span>

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