1、項(xiàng)目管理承包(PMC)
國(guó)外目前的現(xiàn)狀對(duì)美國(guó)、加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(ROsTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、浮盧(FLOUR)、蘭萬(wàn)靈(SNC LAVALIN)等六家國(guó)際大型工程公司的工程項(xiàng)目管理進(jìn)行考察，這些國(guó)外企業(yè)的比較先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理形式主要是項(xiàng)目管理承包。此外，還有項(xiàng)目管理組(PMT)和施工管理(CM)等。PMC是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇E、P、C承包商，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過(guò)程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，就從定義階段到投產(chǎn)全過(guò)程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。
對(duì)大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，即業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包。其次，把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，第一階段為項(xiàng)目定義階段，第二階段為項(xiàng)目執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理，即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理(PROGRAM MANAGEMENT)。比如，有效地完成項(xiàng)目前期(FEL)階段的準(zhǔn)備工作;協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資;對(duì)技術(shù)來(lái)源方進(jìn)行管理，對(duì)各裝置間的技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一和整合;對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理(尤其是界面協(xié)調(diào)和管理)，確保各工程承包之間的一致性和互動(dòng)性在執(zhí)行階段，由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在兩個(gè)階段中，PMC都及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查?？傊η箜?xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。
PMC可分為三種類型：
(1)代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。(EPC，即設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包，是英文Engineering Procurement Construction的縮寫(xiě))。這種方式對(duì)PMC來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)高，而相應(yīng)的利潤(rùn)、回報(bào)也較高。
(2)代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)完成項(xiàng)目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、±10%的費(fèi)用估算、進(jìn)行工程招標(biāo)選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。
(3)作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這種方式的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都比較小。
為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項(xiàng)目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型的項(xiàng)目管理機(jī)制，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托，按項(xiàng)目組織臨時(shí)的、綜合嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織，具體組織實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)向項(xiàng)目組派出合格的人員，并對(duì)其派往項(xiàng)目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項(xiàng)目組的工作，項(xiàng)目組人員應(yīng)同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和各自部門(mén)匯報(bào)工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時(shí)得到充分利用，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項(xiàng)目上，便于協(xié)同工作和對(duì)專業(yè)人員業(yè)績(jī)和能力的全面考核。
大型的工程公司不僅有良好的項(xiàng)目管理體制和機(jī)制，還都有先進(jìn)的