責任，而不是一開始就說這不是我的錯，這個不歸我管?項目經(jīng)理圈子
我們是否認為為了讓用戶滿意我們必須隨時準備犧牲自己的時間和精力?
這些都是很重要的問題。
第二是養(yǎng)成事先溝通的習慣。不要自己去決定所有的事情，也許你的決定沒有錯，比別人去做也會效果更好，但是在沒有得到明確授權(quán)范圍內(nèi)的事情，一定要先在內(nèi)部達成一致后行動，否則容易出現(xiàn)做了別人也不領(lǐng)情的情況。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
很多事情也很難一開始就形成規(guī)范或者文件指導(dǎo)，但只要我們清楚這些事情應(yīng)該先內(nèi)部達成一致，總是有辦法，對于一些規(guī)律性的東西就慢慢形成慣例，可以減少溝通的成本，這也就是所謂團隊默契的形成。項目經(jīng)理博客
第三是每個人的溝通頻率在一個項目中各個階段保持一致，關(guān)鍵溝通信息應(yīng)互相清楚，不同角色溝通頻率節(jié)奏要合理搭配。
第四是對項目邊界和不同角色責任承諾對用戶說法要一致，這個是通過內(nèi)部溝通達成一致后要和用戶明確的。項目經(jīng)理圈子
4 如何看待項目經(jīng)理在團隊中作用
IT業(yè)流動率高，做實施的流動率相對開發(fā)可能更高一些，一個項目最怕中途換人，但這種情況在業(yè)內(nèi)非常常見，用戶非常擔心自己的項目出現(xiàn)這種情況，往往要求在合同前期指定項目實施人員，這是一種無奈也無用的做法。
所以軟件公司應(yīng)該將自己業(yè)務(wù)上比較優(yōu)秀的人提拔出來，給予項目經(jīng)理的職責，培養(yǎng)其管理意識，而不僅僅是技術(shù)意識，給個人比較大的成長空間和較好的待遇，這樣有利于核心員工的穩(wěn)定，再由核心員工帶領(lǐng)團隊去做一個項目，這樣項目因為人員流失造成項目中斷的風險就最低。
所以對于公司而言項目經(jīng)理不能是一個一般性崗位，是一個具備能力核心員工才能擔任的崗位，這個崗位能讓核心員工在比較長時間內(nèi)穩(wěn)定開展工作，并通過項目經(jīng)理帶領(lǐng)團隊實施，促進團隊能力提升，保持團隊隊伍穩(wěn)定。這對于一個項目可能是非常重要的一點。
從項目實施角度來看努力去負責一件項目是很不容易的事情，特別是這種管理軟件實施，所以一個項目團隊中必須有一個項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理就是無論是其責任心還是職責規(guī)定都是那種尋找努力促進事情發(fā)生，從不輕易放棄的人。
項目經(jīng)理是一個團隊的精神領(lǐng)袖，他的言行直接對團隊起到一種示范作用。
一般認為項目經(jīng)理未必一定是一個團隊的技術(shù)領(lǐng)袖，但實際在目前國內(nèi)要想成功控制管理軟件項目項目經(jīng)理至少得是一個業(yè)務(wù)精通者。
一個對企業(yè)業(yè)務(wù)不熟悉，對管理軟件不熟悉的人擔任項目經(jīng)理更大的可能是造成一場災(zāi)難，盡管也許他具備很好的項目控制能力。
總之項目經(jīng)理要成為一個讓用戶和團隊成員都信任和放心的人，這種精神領(lǐng)袖的地位是靠項目經(jīng)理能力和個人魅力逐步得到大家認可后在一個集體中放大和加強的。
5 團隊建設(shè)心得和誤區(qū)
5.1 加強溝通保持一致
項目管理強調(diào)團隊達成一致再行動，但達成一致的關(guān)鍵是先在內(nèi)部廣泛達成一致，再對外溝通。
這個原則有兩點在操作中很容易出現(xiàn)問題的地方，第一是項目經(jīng)理事無巨細都需要了解和溝通，協(xié)商成本太高，導(dǎo)致溝通效率很低。
內(nèi)部溝通非常必要，但也沒有必要事事溝通，反而打擊團隊成員工作積極性。項目經(jīng)理應(yīng)該實現(xiàn)和團隊成員約定不同類型事件溝通方式和頻率，保護團隊成員工作主動性，同時保障項目始終受控。
第二項目經(jīng)理自認為能力很強，按照一些項目管理理論說法項目經(jīng)理先和客戶達成一致目標，然后協(xié)調(diào)資源完成目標，內(nèi)部資源不聽調(diào)度就非常惱火。
現(xiàn)在一個出色的項目經(jīng)理一般都無法專心做一個項目，所以項目中主要實施工作還是要依賴其它團隊成員完成，因此在一個團隊中對于