解決問題。 這里又存在什么毛病？可以把它定性為“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。 當(dāng)前項(xiàng)目的問題根源是擴(kuò)大的需求范圍和嚴(yán)重縮水的資源能力之間存在著不可調(diào)和的矛盾，不解決這個(gè)根本矛盾，而只去解決人員間的合作問題，相當(dāng)于治標(biāo)而不治本。
再次：我犯了一個(gè)較大的錯(cuò)誤碼之一就是項(xiàng)目管理中最重要的一點(diǎn)：溝通。我缺少與重要角色的溝通。項(xiàng)目經(jīng)理需要與客戶、領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目組人員、公司PMO、財(cái)務(wù)、QA等很多部門和人員進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，需要項(xiàng)目經(jīng)理具有非常強(qiáng)的溝通能力。我與客戶沒有就一期遺留問題的完成時(shí)間和客戶期望進(jìn)行充分的溝通，導(dǎo)致客戶一直不清楚項(xiàng)目進(jìn)展；我也沒有與自己的領(lǐng)導(dǎo)溝通好， 沒有就上期遺留問題的真實(shí)工作量與領(lǐng)導(dǎo)溝通好，而是采取自己消化的方式，這么大的工作量不可能解決好；對項(xiàng)目組人員的溝通也比較不到位，“為了保證進(jìn)度，我直接宣布全體項(xiàng)目組都加班， 周六、周日無休，為期一個(gè)月”，溝通不到位自然會(huì)引起項(xiàng)目組人員的不滿。
另外：我的風(fēng)險(xiǎn)意識不夠強(qiáng)，更突出的問題是沒有識別出可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及處理風(fēng)險(xiǎn)。我從原項(xiàng)目經(jīng)理接手本項(xiàng)目。原項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)他的方式處理有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和問題； 但對他來說不是風(fēng)險(xiǎn)和問題，對我來說就不一定。接手一個(gè)項(xiàng)目很重要的是先進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和問題的識別、分析并采取相應(yīng)的策略。 項(xiàng)目的實(shí)施要依據(jù)合同或者SOW。項(xiàng)目合同或SOW是項(xiàng)目各方合作的基礎(chǔ)和依據(jù)，我需要意識到，項(xiàng)目實(shí)施前簽訂合同或者SOW對項(xiàng)目的成敗是相當(dāng)重要的。 如果在二期開始前整理了清洗的SOW并和客戶確認(rèn)了，那么一期遺漏問題和二期工作內(nèi)容就能比較清楚的估算和預(yù)算；同時(shí)公司有關(guān)干系人也能及時(shí)掌握有關(guān)信息。
正如我們所見，一個(gè)不成功的項(xiàng)目總是伴隨著一連串的問題。 我的這個(gè)項(xiàng)目就非常典型，也可能經(jīng)常在別的項(xiàng)目中發(fā)生，我希望能把我的問題提出來并與大家分享，并共同分析和總結(jié)，希望以后能最大可能的避免！