“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚……”。我正在體會(huì)這句古語的味道。近日，公司委派我負(fù)責(zé)重啟公司失敗的ERP項(xiàng)目。公司此前所進(jìn)行的ERP項(xiàng)目由于各種阻力障礙而被迫失敗暫停，原ERP項(xiàng)目經(jīng)理在感覺到回天無力加上受不住項(xiàng)目暫停的打擊而辭職走人，留下一個(gè)爛攤子的半截子ERP項(xiàng)目。
該ERP項(xiàng)目在前任項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過調(diào)研、分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施等活動(dòng)，各項(xiàng)實(shí)施工作都進(jìn)行得有條不絮，轟轟烈烈的ERP上線活動(dòng)拉開序幕，似乎一切都在穩(wěn)步推動(dòng)中?？墒请S著項(xiàng)目進(jìn)程的深入，問題開始逐步暴露，經(jīng)過半年時(shí)間反反復(fù)復(fù)的實(shí)施，項(xiàng)目不但沒有順利的按預(yù)期完成，項(xiàng)目成本超出預(yù)算，連員工也對(duì)項(xiàng)目失去了信心。
臨危受命，分析項(xiàng)目何以深陷失敗的困境
散會(huì)后，我在空曠的會(huì)議室里陷入了沉思。憑直覺我感到這個(gè)ERP項(xiàng)目將是我的一個(gè)巨大考驗(yàn)。項(xiàng)目在一個(gè)地方失敗不可怕，可怕的是繼續(xù)犯同樣的錯(cuò)誤而失敗。因此，現(xiàn)在最需要進(jìn)行的是項(xiàng)目失敗因素分析：究竟是前任項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力問題，還是公司業(yè)務(wù)流程缺陷問題。經(jīng)過多次的深入討論和反思總結(jié)后，發(fā)現(xiàn)原來的ERP項(xiàng)目在以下幾個(gè)方面出了問題：
(1)項(xiàng)目計(jì)劃嚴(yán)重缺失
在項(xiàng)目重啟動(dòng)前，我第一步的行動(dòng)是召集各部門的業(yè)務(wù)代表和項(xiàng)目組成員來研究和分析。經(jīng)過甄別、區(qū)分、確認(rèn)乃至唇槍舌戰(zhàn)，當(dāng)終于把整個(gè)項(xiàng)目理出一個(gè)具體的視野和工作大綱時(shí)，我給嚇了一跳。原來這個(gè)項(xiàng)目竟然是處于一種嚴(yán)重混亂無序的狀態(tài)。例如，整個(gè)項(xiàng)目在開始的時(shí)候就已經(jīng)表現(xiàn)為計(jì)劃缺失，而且隨著實(shí)施進(jìn)度的深入，分歧和差異化越來越大。沒有人知道具體實(shí)施計(jì)劃是什么，從原有組員口中得知ERP實(shí)施一直如期進(jìn)行，但卻從來沒有任何進(jìn)度報(bào)告，更不用說定期的進(jìn)度匯報(bào)。在組員的意識(shí)中，他們不需要管任何事情的，除了忠實(shí)的執(zhí)行前任項(xiàng)目經(jīng)理吩咐的口頭事情。
(2)項(xiàng)目成員人心渙散
在還沒有理清原項(xiàng)目錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系時(shí)，接著我又發(fā)現(xiàn)公司人員和ERP項(xiàng)目小組團(tuán)隊(duì)另一個(gè)很明顯的特點(diǎn)：人員流動(dòng)量大。通常一個(gè)技術(shù)和操作人員在公司里待的時(shí)間不超過一年。這是由于企業(yè)的薪資待遇不理想所造成的，加之老總認(rèn)為技術(shù)和操作人員能做的事情誰都可以做，來去都無所謂，這使得ERP系統(tǒng)在推行的過程中遇到極大的阻力。又由于操作人員本身的素質(zhì)不太高，離職又非常迅速。盡管有一些培訓(xùn)，但新人上手需要相當(dāng)長的時(shí)間來磨合與適應(yīng)，結(jié)果人心渙散的團(tuán)隊(duì)和人員也就成了項(xiàng)目最頭痛的問題。
(3)沒有制定明確的崗位職責(zé)
前期ERP項(xiàng)目帶來的失敗, 讓大家都產(chǎn)生懷疑和不滿。在與組員溝通中我了解到，前任項(xiàng)目經(jīng)理由于沒有制定各職位和崗位相應(yīng)的實(shí)施責(zé)任和權(quán)限，在實(shí)施過程中常常表現(xiàn)為執(zhí)行不力，人浮于事。即使某些項(xiàng)目組員具備了較強(qiáng)的實(shí)施技能和經(jīng)驗(yàn)，但因?yàn)闆]有積極主動(dòng)的態(tài)度，也就沒有強(qiáng)烈的責(zé)任感，大家都處于等待的狀態(tài)，都希望別人來“幫助”自己，或者各方都不主動(dòng)去協(xié)調(diào)和催促對(duì)方，結(jié)果是大家都在等待中無端地消耗掉寶貴的時(shí)間，等來的就是項(xiàng)目失敗。
(4)缺乏項(xiàng)目制度的保證
還有更嚴(yán)重的情況使我感到有些手足無措，就是原項(xiàng)目實(shí)行的是“人治”管理，缺乏“法治”的項(xiàng)目管理制度。一般來說，項(xiàng)目是復(fù)雜的，ERP實(shí)施項(xiàng)目更為復(fù)雜，沒有完善的實(shí)施制度作保證，實(shí)施工作根本沒法高效的推進(jìn)。為此我設(shè)計(jì)了一個(gè)簡易的調(diào)查表格，主要是對(duì)項(xiàng)目制度的認(rèn)識(shí)，當(dāng)然還包括收集對(duì)策和建議的內(nèi)容。然后，安排了解各組員一起按檢查表內(nèi)容整理出一份調(diào)查記錄。結(jié)果這一套流程進(jìn)行下來暴露了不少問題，都是前一階段遺留下來的制度缺失的問題。例如，當(dāng)項(xiàng)目步驟、活動(dòng)、工作和責(zé)任沒有明確的實(shí)施制度保證時(shí)，隨意實(shí)施就