激勵在哪里都是需要的，對于基層員工來講，他可能考慮不到公司長遠的發(fā)展，比較難認(rèn)同公司長遠利益，而與公司共甘苦。這也很容易理解，他們一般都很年輕，個性強烈，做事不太考慮后果，喜歡新事物，沒有家庭的壓力等等，因此他們的決定往往比較隨意。我有經(jīng)歷過的同事離職，包括我自己的幾次換工作，都有一些隨意。有些人，往往因為很小的事情就決定離開一個公司。
作為承擔(dān)研發(fā)項目的基層項目經(jīng)理，團隊的士氣和穩(wěn)定非常重要，這里就探討幾條激勵士氣的方法：
一、工作任務(wù)的安排
安排工作任務(wù)也是可以激勵士氣?是的，合理分配任務(wù)可以讓組員工作在愉快中。
工作任務(wù)的安排，要根據(jù)組員的能力，性格，以往經(jīng)驗，個人意愿，并結(jié)合項目進度綜合考慮。
1、不要讓一個人永遠做同一件事，這樣的安排違背效率原則，因為熟能生巧，大多數(shù)日本企業(yè)采取這樣的風(fēng)格。比如，日企里，一個專門負(fù)責(zé)文檔工作的人，可能把word,excel使用的淋漓盡致，而且文檔經(jīng)過他的手之后，會非常漂亮，專業(yè)。 人不是機器，因此我不贊成這種做法，采取適當(dāng)?shù)念l率調(diào)整組員的工作內(nèi)容，會讓他們更樂于接受工作。
2、工作的適當(dāng)劃分，這也是項目經(jīng)理要重點考慮的，工作任務(wù)分解到多大為合理，這也是一門學(xué)問。
3、把那些有挑戰(zhàn)性的工作交給那些熟練員工，讓他們做重復(fù)，技術(shù)含量低的工作會讓他們覺得沒趣。
4、新員工同樣需要工作壓力，否則他們不會成長，所以雖然相對簡單的工作被分配給了后進員工，但是工作負(fù)荷要得到保證。
二、與組員同甘共苦
作為基層項目經(jīng)理，不要把自己定位在領(lǐng)導(dǎo)的角色上，要學(xué)會與組員同甘共苦。并多參與一些技術(shù)上的工作，比如參與需求分析，高層設(shè)計，文檔/代碼的review, 甚至在項目進度緊，人員缺的情況下，參與一些詳細設(shè)計，coding等工作。 和組員摸爬滾打在一起，可以很好地激勵組員。因為在你的組員眼中，你始終是一個領(lǐng)導(dǎo)。你能和他們一起辛苦，他們會比較能認(rèn)同你。
再說加班， 工作任務(wù)緊的時候，加班在所難免，不能讓你的組員天天勞作，而你每天很早就回家了。我的切身體會就是，當(dāng)你和你的組員一起加班到很晚，結(jié)束后，大家一起去吃一個簡單的夜宵，大家會感覺很好。(當(dāng)然不能每次都去吃，否則大家會認(rèn)為是個負(fù)擔(dān)，因為大多數(shù)時候，大家還是希望，工作完馬上回家休息)。
三、為組員爭取合理的利益
1. 爭取公司獎勵：公司必然有很多比如“優(yōu)秀員工” ,“進步獎”等等獎項，要為合適的組員爭取這些獎勵，在公司范圍內(nèi)表彰，將大大促進該員工的成長。
2. 工資，獎金調(diào)整
3. 加班補助的爭取
四、溝通并了解組員的情況
做你的組員的朋友，而不是領(lǐng)導(dǎo)，雖然你在他們眼中，永遠都是領(lǐng)導(dǎo)，他們也會刻意與你保持距離。但是你還是積極地和他們溝通，去了解他們的情況，如果需要時，幫助他們。對于一些后進員工，基層項目經(jīng)理要肩負(fù)起導(dǎo)師的角色。
五、考評杠桿作用
考評是一把雙刃劍，但是可以說沒有一個單位不實行考評。作為項目經(jīng)理，如果你有考評權(quán)(或者考評建議權(quán))，則你要充分利用這一杠桿，因為沒有人比你更了解組員的情況，用的好，考評可以為你的團隊帶來積極的因素。
請注意把握以下幾個原則：
1)考評永遠是鼓勵進步者，而不是優(yōu)秀者。只要你的組員取得了進步，不管他水平多差(除非你開除他出去)，你就要在考評上體現(xiàn)出來。那些一直表現(xiàn)優(yōu)秀的組員，你要考慮在獎金(考慮一個人的貢獻)給他傾斜，或者賦予他更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。
2)對于考評比較差的員工，你一定要幫助他一起分析原因。
3)輪流坐莊，對于多個組員都表現(xiàn)出進步，你無法取舍時(考評比例的限制)，采取輪流坐莊的方式