功。

時(shí)間已經(jīng)告訴我們，這種平衡，什么發(fā)生變化和如何保持不變之間的平衡是多么關(guān)鍵，以及可能出現(xiàn)何種差錯(cuò)，我們?nèi)绾螢榱讼乱淮粩嗟貙?duì)其重新審視。事實(shí)上，我認(rèn)為今天，對(duì)于一個(gè)信仰的根基和價(jià)值觀的需求必須大于以往任何時(shí)候，因?yàn)樽兓纫酝魏螘r(shí)候都快，舞臺(tái)比以往任何時(shí)候都要大而且復(fù)雜。在一個(gè)全球化的世界，在工作覆蓋了無(wú)數(shù)企業(yè)和個(gè)人的世界，人們需要一種東西將彼此聯(lián)系起來(lái)，為自己的行動(dòng)和決定提供試金石。

十年前，當(dāng)我投身現(xiàn)在的工作時(shí)，我們確定了在未來(lái)幾年將會(huì)發(fā)揮極大影響的改變，大的轉(zhuǎn)變，構(gòu)造板塊般的變化，將考驗(yàn)業(yè)內(nèi)每家公司勇氣的改變。一種新的計(jì)算模式將取代以個(gè)人電腦為中心的模式。全球化將對(duì)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)進(jìn)行重新排序。我們的客戶將對(duì)技術(shù)產(chǎn)生完全不同的期望。技術(shù)不再僅僅是一種生產(chǎn)力工具，而是實(shí)現(xiàn)變革的工具。

IBM公司的小部分人認(rèn)識(shí)到，我們必須抓住這些變化，讓它們?yōu)槲覀兎?wù)。我們也認(rèn)識(shí)到，這樣做需要進(jìn)行一系列大型轉(zhuǎn)變，我想提醒大家的是，當(dāng)時(shí)我們剛剛走出IBM自上世紀(jì)90年代以來(lái)財(cái)政好轉(zhuǎn)的情況。老實(shí)說(shuō)，我在猶豫我們的管理團(tuán)隊(duì)和員工到底有沒(méi)有對(duì)此做好準(zhǔn)備。這就是為什么在將近十年前我們決定，讓IBM重展雄風(fēng)，我們必須回歸到自己的DNA上去。因此，在我成為CEO后所做的第一件事情，就是重新審視我們的核心價(jià)值觀。

問(wèn)題是，怎么做？

今天的世界，不可能再由主席一人簡(jiǎn)單地制定出一個(gè)公司的 “基本信念?！苯裉斓膯T工都超級(jí)聰明，非常獨(dú)立，甚至有些憤世嫉俗。你不能從高位上下來(lái)，直接告訴他們：“這就是你的價(jià)值觀。”

因此，我們采取了不同的方法。在72小時(shí)中，我們?nèi)虻膯T工同時(shí)聯(lián)網(wǎng)，加入到一個(gè)我們成為“JAM”的活動(dòng)。我想今天我們會(huì)將其稱為社會(huì)性媒體。這個(gè)活動(dòng)是混亂的，充滿激情和爭(zhēng)議。但最終，IBM員工接受了一套新的價(jià)值觀，因?yàn)檫@些價(jià)值觀正是他們自己塑造的。

我相信我們所做過(guò)的任何一項(xiàng)工作—不論是重新設(shè)計(jì)IBM產(chǎn)品和服務(wù)組合…還是全球業(yè)務(wù)整合……甚至是在全球衰退的低谷推出智慧地球計(jì)劃—要想實(shí)現(xiàn)高效和可持續(xù)發(fā)展，都必須首先回到我們的基礎(chǔ)，回到我們的原點(diǎn)，也就是我們的文化根基。

讓我給大家舉個(gè)例子。我們?cè)?981年推出了IBM PC機(jī)，1992年推出了大受歡迎的Thinkpad。不論從哪個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這在當(dāng)時(shí)都是我們最知名的品牌，可以稱得上是唯一一個(gè)走進(jìn)千家萬(wàn)戶的產(chǎn)品。盡管如此，當(dāng)我們決定要將PC業(yè)務(wù)拆分出去時(shí)，很多人覺(jué)得不可思議，請(qǐng)?jiān)徫疫@樣一語(yǔ)雙關(guān)。但我們清楚，新興的計(jì)算模式只會(huì)加速PC產(chǎn)業(yè)的商品化，這不是我們的發(fā)展方向。要想不斷走向未來(lái)，就要朝著價(jià)值最大的方向走，朝著利潤(rùn)最高的方向走。這也是為什么我們IBM人有這樣一條價(jià)值觀，那就是“成就客戶，創(chuàng)新為要，誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。

面對(duì)不斷發(fā)展的技術(shù)進(jìn)程，只有向前推進(jìn)才能使技術(shù)型企業(yè)擺脫商品化的俗套。因此我們決定PC業(yè)務(wù)在另一家公司或許會(huì)有更好的發(fā)展，這家公司竟然就是聯(lián)想。問(wèn)題在于，當(dāng)時(shí)的這個(gè)決定本可能導(dǎo)致公司內(nèi)部分裂，但居然得到所有人的贊同，而且不只是在經(jīng)濟(jì)和戰(zhàn)略層面。因?yàn)檫@與我們的價(jià)值觀相一致。

我們就是創(chuàng)新者。1981年的PC機(jī)是一大創(chuàng)新。20年后，它已經(jīng)基本失去了差異化優(yōu)勢(shì)。是時(shí)候向前、向著未來(lái)發(fā)展了。當(dāng)然，每家大公司都有它獨(dú)特的信條。但是在把這些信條轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)時(shí)，這些公司間的差異就體現(xiàn)了出來(lái)，并真實(shí)的反映著各自的信條。這種轉(zhuǎn)變不只是在戰(zhàn)略或流程領(lǐng)域發(fā)生，而是在文化領(lǐng)域。在這一背景下，IBM有著一個(gè)世紀(jì)的歷史，我們的發(fā)展歷程就是在不斷地創(chuàng)造和再創(chuàng)造文化。實(shí)際上，這是小托馬斯?約翰?沃森