1 引言
國內(nèi)某大型核電集團經(jīng)過長時間的醞釀和評估，于2007年5月正式啟動了ERP項目，在流程優(yōu)化過程中充分借鑒國際核電企業(yè)一些先進的流程模型，通過BPR（業(yè)務流程重組）建立了集團整體流程框架和各成員企業(yè)的流程框架，并形成了若干個等級的子流程，在優(yōu)化的流程結構中充分體現(xiàn)核電運營“以安全為中心”的理念，根據(jù)ERP軟件實施方法論，參照以往的實施最佳實踐并結合集團的特點，經(jīng)過仔細研究與分析，制訂出ERP項目實施總體方案。根據(jù)項目計劃，以集團下屬的某核電運營公司等單位為ERP項目第一階段實施單位，其集團下屬的某核電公司（以下簡稱核電公司）作為第二階段的實施單位，雖然可以充分借鑒第一階段實施單位的實施經(jīng)驗，但是也認識到ERP項目的實施是一項龐大且復雜的系統(tǒng)工程，不能忽視實施階段的風險，并應制定正確的風險應對策略。
2 ERP項目實施階段風險分析
（1）流程變革風險：主要體現(xiàn)為業(yè)務流程重組改變現(xiàn)有的責、權、利分配。在許多ERP項目實施中，BPR都是作為第一步驟。通過對核電公司原有的業(yè)務流程進行重新設計，合并流程中重復的、不增值的環(huán)節(jié)，達到優(yōu)化流程、提高流程效率的效果。流程的改變必然會導致對一些崗位的職責做出一定的調整或者重新描述，例如合同支付流程，經(jīng)過流程優(yōu)化，規(guī)范了審批活動，但這必然會對公司內(nèi)部的業(yè)務控制產(chǎn)生影響，如果不能很快建立起新的、有效的內(nèi)部業(yè)務控制，必然會對公司的生產(chǎn)準備及整體運營產(chǎn)生影響。
（2）項目管理風險：主要體現(xiàn)為實施進度控制、成本、質量的風險。在ERP項目實施過程中不能按時實現(xiàn)里程碑性的目標，或者里程碑性的目標經(jīng)常發(fā)生變化，將導致系統(tǒng)上線嚴重延誤，造成項目進度、質量無法得到有效控制，進度控制不嚴格又會帶來成本增加的風險；同時由于核電行業(yè)的一些特殊性，一些生產(chǎn)方面的已有信息系統(tǒng)無法被ERP系統(tǒng)全部覆蓋，如某隔離系統(tǒng)就需要開發(fā)與ERP系統(tǒng)的接口，因此類似的接口的開發(fā)費用以及數(shù)據(jù)轉換、報表開發(fā)和反復集成測試等產(chǎn)生的額外實施費用也存在導致費用超支的風險。
此外，支撐ERP系統(tǒng)所需要的輔助項目（如硬件和培訓等）也存在成本風險。
（3）技術風險：主要體現(xiàn)為基礎數(shù)據(jù)之前，建立科學合理的符合ERP要求的完善的數(shù)據(jù)制度，以確保數(shù)據(jù)的準確、及時和完整。
（4）資源風險：主要體現(xiàn)為實施顧問選擇和組織架構的風險。優(yōu)秀的實施顧問和多層次穩(wěn)定的組織架構對于ERP項目的成功實施至關重要。如果沒有ERP項目實施與企業(yè)流程管理經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T和業(yè)主公司內(nèi)部的管理人員共同參與，只是單純由IT技術人員單獨進行項目實施，難以對企業(yè)的業(yè)務和流程有深刻的了解，尤其是在核電這一特殊的行業(yè)，特別需要一些精通核電業(yè)務的關鍵用戶參與，否則必然導致實施周期加長，實施風險增大。同樣，在隨著ERP項目實施不斷的深入中，參與實施的業(yè)務人員的工作重心會向ERP項目有所傾斜，則必然會對日常工作有很大沖擊。
（5）項目范圍風險：主要體現(xiàn)為二次開發(fā)與需求變更的風險。要實施和應用好ERP軟件，一些必要的二次開發(fā)是不可避免的，但是ERP的每個模塊都密切關聯(lián)，如果經(jīng)常進行需求變更就要對其中的一個或幾個模塊進行改動，就可能由此引發(fā)大規(guī)模的修改工作，所以必須從不同的實施階段、開發(fā)的難度、對改進流程的幫助程度等方面把握好開發(fā)過程和開發(fā)量，認真考慮二次開發(fā)的必要性，并做好控制，避免由于過多的二次開發(fā)而導致的風險。
（6）實施過程中成果的不明確，對后繼信息系統(tǒng)規(guī)劃的風險。ERP項目實施是一個時間跨度比較長的過程，在實施過程中，公司的信息系統(tǒng)的建設依然要繼續(xù)，但由于ERP項目實施過程復雜，因此難