隊多樣化員工的見解，整合了非一致性信息，在這的熱情與靈感，激發(fā)員工對更高績效目標的追求。
自我盲點的減少使員工對自己的能力重新認識，這就構成了授權的基礎。員工通過溝通，對自我有了更為客觀的認識，增強了信心，在工作的過程中希望對自己真正關心的團隊績效、決策施以影響，并希望可支配范圍更大，必然產生一種內在的需求———分享權力，獲取更大權力以在工作中有更大選擇度，自由發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，從工作本身得到滿足。員工的高度自我管理意識又要求領導方式的相適應。美國俄亥俄州立大學心理學家卡曼創(chuàng)造的三度空間的領導效率模型表明，當被領導者的成熟程度達到相當高的階段時，采取授權式效果最好。所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識和主觀能動性的充分發(fā)揮。此時，與合適領導方式對接的員工，必然會產生最佳的工作效果。
二、溝通在團隊建設過程中的作用
我們知道團隊建設將經過5個階段順序形成建立：形成、震蕩、規(guī)范化、履行職責、中。在形成和震蕩階段，溝通、交流使具有各種能力的團隊成員從不熟悉到相繼熟悉，從不了解到逐漸了解;同時，由于團隊目標與個人目標的差異，工作行為方式的個體間不一致，權利的再分配等問題，組織中緊張、沖突隨之產生。如何化團隊中緊張為和諧，使團隊順利進入規(guī)范化?溝通必將起著舉足輕重的作用。在團隊中，沖突不可避免，沖突又可分為建設性和破壞性的。作為管理者，成功解決沖突的目的應是使沖突有意義：通過與爭執(zhí)者面談、溝通，全面掌握信息以理解沖突的性質，據(jù)此采取相應的策略，求大同、存小異，并使同樣性質的沖突不再出現(xiàn)，同時加強了工作關系。員工之間的交流與溝通，使員工在相互熟悉、了解的過程中建立起友誼和相互信任、相互依賴，并一致認為合作比競爭更加重要，對工作的責任感增強，這時更多不同的見解是基于共同的團隊目標;對各種不同意見的發(fā)表，應該在團隊中創(chuàng)造鼓勵性的溝通氛圍，激勵團隊成員獻計獻策，從而促進團體智力的開發(fā)。與管理層溝通，使團隊成員對整個任務有一個宏觀把握，通過一段時間的交流，也使管理者增加對團隊成員的信任，促使其授權，發(fā)揮團隊成員的主觀能動性和創(chuàng)造性，激發(fā)學習熱情。履行職責階段，漸趨成熟的溝通、交流和共同學習已經使績效目標達成了高度的一致，團隊成員有明確的方向感，成員也已經有明晰的角色定位，并對這個定位有深刻的理解。這個階段應是團隊的價值觀成型階段。相互之間的共同學習、交流，團隊成員之間的溝通基本上已趨于默契，尤其表現(xiàn)為工作中的“手談”。此時，溝通已上升了一個層次，是對團隊價值觀的修正與固化，而這種固化的價值觀，即團隊精神，反過來又會對團隊成員有內在的激勵，即員工會把實現(xiàn)團隊績效目標后獲得的成就感當作一種自我實現(xiàn)。
三、通過溝通使團隊高效運行的措施
團隊運行是否高效可由三個方面衡量：一是團隊的產品及營銷具有競爭力;二是團隊成員熱情高漲，可以自由地去創(chuàng)新和施展自己的才能;三是團隊成員樂于合作，并勇于參與團隊各方面的變革。通過溝通使團隊高效運行的措施包括：
(一)雙向溝通,促使員工對團隊確定的目標和任務達成共識。團隊管理者要對成員進行任務陳述和目標陳述，告知成員“我們的業(yè)務(任務)是什么?”和“我們要成為什么?”同時聽取成員對任務和目標的意見、建議后，及時進行研究，并將原陳述的任務和目標做出修改和完善。修改和完善后，再次對成員進行任務陳述和目標陳述。通過這樣的雙向溝通，團隊成員個人目標與團隊任務和目標達成共識，使團隊目標更能反映成員利益和管理者利益的一致性，促進團隊績效。
(二)跨部門溝通,激勵部門間、團隊間緊密合作。通過目標激勵，將企業(yè)預期目標的“不確定性”變