業(yè)或從項目管理的混亂中逐步擺脫出來，尤其是作為高層，可以隨時掌握每一個項目的進展情況。作為項目經(jīng)理，開始有進度控制、成本控制等意識，管理水平會有明顯提高。
很多企業(yè)得PMO到這個階段就可以了，要根據(jù)自己企業(yè)的情況進行判斷。
第三階段，協(xié)調(diào)管理各項目，管理項目經(jīng)理
這一階段是中小企業(yè)PMO相對較高的階段，我認為，大多數(shù)中小企業(yè)到達這一階段后，就可以實現(xiàn)比較良好的項目管理。此時，PMO應該成為企業(yè)中比較重要的部門，對項目管理具有實際的權(quán)限。應該設置真正的項目經(jīng)理職位，授予通過前兩個階段，確實對項目管理有一定認識，并且可以實際進行運用的員工。通過職位的正式任命，可以使他們成為PMO的真正員工，而原部門的工作成為兼職。
該階段，PMO主要有幾下職能：
1、針對項目選派項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對項目總負責，可以有效地避免各部門推諉，扯皮等現(xiàn)象。而且，由于項目經(jīng)理相對專業(yè)，可是使項目質(zhì)量提高。
2、控制項目進度，項目經(jīng)理直接向PMO經(jīng)理匯報。
3、根據(jù)公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)各項目的資源。
通過這樣幾個階段的運作，我相信，能夠建立適合目前中小企業(yè)的PMO，推動企業(yè)項目管理水平的提高。當然，要實現(xiàn)這一切，還有一個非常重要的前提條件，獲得總經(jīng)理的長期支持，否則，很可能變成公司的雞肋，食之無味，棄之可惜。
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