利,而不管項目目標是否順利實現(xiàn)。
2.沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關系。工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的,可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質(zhì)量的關系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件,可能就會影響到質(zhì)量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。
3.對于計劃還算重視,但計劃與實際工作脫節(jié):這有多種原因,可能是進度計劃水平低,不能如實反映施工狀況以至失去指導作用;也可能認識上有誤區(qū),因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別,在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩,不愿意受約束。
四、解決進度拖延的途徑
1.建高效團隊,實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現(xiàn)。
2.以進度計劃為主,制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好自接關系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。
3.制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價。這計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據(jù)各方計劃,合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。
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