、隊伍素質(zhì)等方面;
(4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析;
(5)對氣候的分析。
總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定工、料、機及間接費的控制標準,也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標控制。所以說,成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。
2圍繞成本目標,確立成本控制原則
施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入,施工過程及成果進行監(jiān)督、檢查和衡量,并采用措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目,其主體測是人的管理活動,目的是合理使用人力、物力、財力,降低成本,增加效益。為此,成本控制的一般原則有:
(1)節(jié)約原則
節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省,是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督,而是要積極創(chuàng)造條件,要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制,在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差,從優(yōu)化施工方案、提高項目的科學管理水平入手達到節(jié)約。
(2)全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義,即全員控制和全過程控制。①項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關(guān),而不僅僅是負責預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事。因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性,真正樹立起全員控制的觀念。②項目全過程成本控制項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期,項目成本形成的全過程,從施工準備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制工作伴隨項目施工的每一階段,如在施工準備階段制定最佳的施工方案,按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費和工程移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。
(3)目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中,目標的設(shè)定應(yīng)切實可行,越具體越好,要落實到部門、班組甚至個人;
目標的責任要全面,既要有工作責任,更要有成本責任;做到責、權(quán)、利相結(jié)合,對責任部門(人)的業(yè)績進行檢查和考評,并同其工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。
(4)動態(tài)控制原則
成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動,所以必須堅持動態(tài)控制的原則,所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中,收集成本發(fā)生的實際值,將其與目標值相比較,檢查有無偏離,若無偏差,則繼續(xù)進行,否則要找出具體原因,采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法。所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中對成本目標的順利完成影響重大的但關(guān)鍵性問題以外,不經(jīng)常出現(xiàn)的問題。
在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面:①重要性:一般是從金額上來看有重要意義的差異,才稱作“例外”,成本差額金額的確定,應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事,它可能造成兩種情況:一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響:另一種是造成質(zhì)量低,除可能帶來返工和增加保修費用外,質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。②一貫性:盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額,但一直在控制線的上下限線附近徘徊,亦應(yīng)視為“例外”。這意味著原來的成本預(yù)測可能不準確,要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。③控制能力:有些是項目管理人員無法控制的成本項目,即使發(fā)生重大的差異,也應(yīng)視為“例外”,如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。④特殊性:凡對項目施工全過程都有影響的成本項