1、工程項目全過程的成本管理
(1)在工程項目投標階段的成本管理。投標階段的工作是研究招標文件編制商務和技術文件,這階段的成本管理工作主要是根據(jù)企業(yè)的實際狀況編制施工預算為最終確定投標報價提供依據(jù)。技術、施工、勞資、設備、供應各業(yè)務部門根據(jù)項目的情況提供相應的數(shù)據(jù),據(jù)招標文件編制預算,再根據(jù)工期和預測成本預期利潤,最后確定投標報價。這一階段的成本預測即預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù),既避免了以過低價格中標,又有利于在競爭中取勝,為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。
(2)在項目施工準備階段的成本管理。工程中標后,項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)下達的目標值編制本項目的目標成本。一是根據(jù)圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究,以優(yōu)化施工方案,合理配置生產(chǎn)要素,為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上,詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。三是以分部分項工程實物量為基礎,按照部門、施工隊和班組的分工進行分解,形成各部門、施工隊和班組的責任成本,為以后的成本控制作好準備。
(3)在施工過程中的成本管理。人工費控制:根據(jù)勞動定額確定各分部分項的定額,據(jù)工期、勞動組織確定功效,依據(jù)實耗檢查功效隨時督促,依實物工作量的工日數(shù)作為班組考核依據(jù),多勞多得,從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象;材料費控制:材料費控制要嚴格執(zhí)行限額領料制度,杜絕超預算領料和超現(xiàn)實工程領料造成資金的浪費;減少消耗材料的用量;規(guī)范材料收發(fā)臺帳;建立工具領用制度。機械使用費控制:切實加強設備的維護與保養(yǎng),提高設備的利用率和完好率;對確需租用外部機械的,要做好工序銜接,提高利用率,促使其滿負荷運轉,對于按完成工作量結算的外部設備,要做好原始記錄。
(4)在工程結算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后,進入工程結算階段,技術人員認真核實工程量,搞好索賠簽證,力爭最大化;預算部門認真按簽證編制決算,確保該工程項目的所有款項收回。分包結算的管理關系到項目的直接利潤,項目技術人員要認真核查分包簽證,預算人員要監(jiān)督簽證手續(xù)核實工程量,有必要的項目要現(xiàn)場實測工程量,確保項目資金的外流。
2、建立完善的成本管理體制
(1)企業(yè)對分公司下達經(jīng)濟指標,分公司據(jù)項目下達每個項目的目標成本,分公司全過程成本管理。分公司對個項目本著先進合理的原則,實行成本倒算,所下達的指標必須在相應可控制的范圍,各項目部通過努力能夠實現(xiàn)目標。
(2)適時考核,獎罰到位。責權利明確之后,為了調動各責任者的積極性,還要與成本分析結合,要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價,對項目兌現(xiàn)。待工程完全結束后,應及時對責任者進行最終考核。
施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部,因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何,完善企業(yè)責權利相結合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責權利關系,這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。