，我們可以從天津電建的信息化之路中看得清清楚楚。天津電建曾經(jīng)跟傳統(tǒng)的建工企業(yè)一樣，面臨著工程四處分散、控制手段落后、工程數(shù)據(jù)無法共享、工程實施進度和質(zhì)量無法做到實時監(jiān)控等問題，企業(yè)產(chǎn)值一直徘徊不前。然而，這樣的情況在企業(yè)采用了信息系統(tǒng)以后發(fā)生了改變。該系統(tǒng)不僅能在工程項目管理上，實現(xiàn)控制項目進度、質(zhì)量、安全、成本和管理現(xiàn)場、合同的需要，另外，還涵蓋了辦公OA功能，方便了企業(yè)領導者對每個工程項目進行實時監(jiān)控和交流。無怪乎總經(jīng)理陳茂生感嘆道：“過去，我們3800人最多只能干兩個工程，我還覺得特別累;現(xiàn)在，2300人卻能干20多個項目，反而覺得挺輕松?！?/P>
2.3 從企業(yè)總體整合能力方面看
建筑企業(yè)的信息化建設除了在管理水平、項目管理方面有著重要意義以外，從企業(yè)總體整合能力方面看，信息技術(shù)能夠形成企業(yè)的超強核心競爭力，帶動企業(yè)的發(fā)展。通過使用信息化技術(shù)能夠?qū)⒔ㄖ髽I(yè)的施工、財務、材料采購、勞資等內(nèi)容整合、提煉升華，能夠?qū)⑵髽I(yè)總部、專業(yè)分公司、外地項目部的三級管理層連成一個有機整體，提高企業(yè)整體競爭力。中南控股集團有限公司創(chuàng)建于1988年，經(jīng)過十幾年的快速發(fā)展，組織越來越龐大，管理控制越來越困難，中南集團的領導逐步意識到信息化的重要性和迫切性，于是有領導牽頭開始了集團信息化之路。企業(yè)信息化采用由集團總部統(tǒng)籌安排，步步為營的策略，分步實施，逐步推廣策略，通過建立EIP企業(yè)信息門戶、建立PM項目管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、辦公自動化等信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了項目成本、進度、安全、質(zhì)量等方面的控制，實現(xiàn)了人才資本流程的整合、提升了領導力。目前中南集團已形成房地產(chǎn)業(yè)、建筑產(chǎn)業(yè)、機械制造業(yè)、多元化產(chǎn)業(yè)四大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，集團現(xiàn)擁有凈資產(chǎn)6億多元，房地產(chǎn)年開發(fā)能力超過80萬平方米，總承包年平均建筑面積超過350萬平方米，經(jīng)營收入約35億元。
3 我國建筑企業(yè)信息化現(xiàn)狀及發(fā)展對策
3.1 我國建筑企業(yè)信息化現(xiàn)狀
近些年，隨著越來越多的企業(yè)認識到信息化的重要性，信息化在建工企業(yè)中有了一定的經(jīng)驗和基礎。其具體現(xiàn)狀表現(xiàn)在：
(1)企業(yè)對信息化的認識有所提高，重視相差很大
國內(nèi)一些特級和一級建筑企業(yè)越來越重視信息技術(shù)在企業(yè)中的運用，無論在信息技術(shù)基礎設施建設還是有關專業(yè)領域應用方面比如工程項目信息管理，都采取了相應的措施。如中建一局四公司的建筑工程項目管理信息系統(tǒng)、中建五局三公司的建筑企業(yè)信息管理系統(tǒng)等。 相反的，大部分中小建筑企業(yè)的主要領導由于忙于奔市場、找活源，信息化建設難以列入領導的議事日程，并且很多領導認為，信息化投資大，收效慢，對企業(yè)用處不大，沒有必要在信息化進行投入。
(2) 信息化的應用深度有待提高
目前我國各種規(guī)模建筑企業(yè)絕大部分都用上了微機，利用計算機技術(shù)進行信息處理和輔助管理，但是在信息化的使用深度還是比較低。雖然一部分企業(yè)在工程項目管理、財務管理等方面應用了部分軟件，但通常這些業(yè)務單元的信息化是孤立的，系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)無法共享，系統(tǒng)擴展性也較差。
(3) 越來越多的軟件企業(yè)投身建筑行業(yè)
建設工程項目信息化管理已引起國內(nèi)專家學者的重視，建筑施工項目的信息化管理引起了國內(nèi)很多軟件公司的關注，開始借助自身的行業(yè)優(yōu)勢，吸收最先進的網(wǎng)絡技術(shù)，來獲得新的發(fā)展機會。例如，南京深拓主要研制和開發(fā)房地產(chǎn)行業(yè)、建筑行業(yè)應用軟件及集成系統(tǒng)。他們依靠自己在建筑行業(yè)十幾年的優(yōu)勢，先后開發(fā)了建筑行業(yè)監(jiān)管平臺、辦公OA、項目管理系統(tǒng)等;此外上海交大、哈爾濱工業(yè)大學等也都與一些軟件公司聯(lián)合研制、開發(fā)不同類型的建設