工程項目管理與信息化實施是國內(nèi)外建設行業(yè)及企業(yè)管理現(xiàn)代化的重大課題。改革開放后，我國的建設工程項目管理方式經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，管理手段也從傳統(tǒng)的方法走向信息化。然而，雖然我們的建筑市場已經(jīng)是市場經(jīng)濟了，但我們對工程項目的管理從行業(yè)到企業(yè)依然與國際通行的管理方式有不同，主要表現(xiàn)在我們的建設工程行業(yè)管理仍然采用設計、施工分離的管理方式，對應的是建筑企業(yè)對工程項目的管理也是設計與施工分離的管理方式，雖然國家在幾年前就大力提倡設計施工一體化，但工程總承包項目的開展仍然進展緩慢，與此相配套的適合建設工程生命周期的管理信息化實施也難以推進。
以中國建筑工程總公司為代表的一些大型建筑企業(yè)在經(jīng)歷了幾十年的國際工程承包和國內(nèi)工程管理的實踐后，已經(jīng)深切體會到國際通行的集約化工程項目管理方式是企業(yè)參與國際市場競爭、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然之路，但基于我國的國情，我們需要學習借鑒國際先進的管理經(jīng)驗又不能照搬國外的管理方式，為此，中國建筑工程總公司提出了“法人管項目”的管理理念并付諸實施。
“法人管項目”的工程項目管理理念是中國建筑工程總公司(以下簡稱中國建筑)多年國際、國內(nèi)工程項目管理實踐經(jīng)驗的總結(jié)和提煉。之所以說是總結(jié)提煉，是因為中國建筑是一家國際化的建筑集團企業(yè)，是世界500強企業(yè).2008年在世界500強中排名300位以內(nèi)，也是中國內(nèi)地進入世界500強企業(yè)中惟一一家從事完全競爭行業(yè)的企業(yè)。中國建筑有許多與國際承包商合作承包工程的案例，所以中國建筑有條件在與國際承包商的合作與競爭中學習經(jīng)驗、壯大自己。中國建筑總結(jié)提煉的“法人管項目”管理理念是與國際通行的集約化管理理念接軌的，適合具有敢于走出去參與國際市場競爭、具有做大、做強企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略的中國建筑企業(yè)的管理模式。
國內(nèi)外的大量實施案例證明，要實施工程項目的“集約化管理”或“法人管項目”管理方式，傳統(tǒng)的技術手段根本無法達到目的，只能通過信息化手段配合規(guī)范的管理程序才能真正做到，因此信息化是實施集約化項目管理的不可缺少的技術手段。
一，對法人管項目的學習理解
集約化管理和“法人管項目”不是說企業(yè)的哪一個人管項目，而是企業(yè)的各職能環(huán)節(jié)按規(guī)范化的程序?qū)嵤椖康墓芾砜刂疲诩s化“法人管項目”下的項目經(jīng)理只是代表企業(yè)去管理項目，是執(zhí)行人而不是決策者，項目經(jīng)理要嚴格體現(xiàn)企業(yè)管理項目的旨意，嚴格執(zhí)行企業(yè)管理項目的規(guī)范制度。對于“法人管項目”的提法行業(yè)內(nèi)還存在不同的看法，可正是由于“法人管項目”的模式打破了傳統(tǒng)的項目管理模式，觸及了國內(nèi)傳統(tǒng)的做法，才會有不同的看法，這是一個重大的進步。
要討論“法人管項目”與我國傳統(tǒng)的工程項目管理模式的比較，首先要了解所謂傳統(tǒng)的工程項目管理模式是什么?就我國的實際情況看，傳統(tǒng)的工程項目管理方式不止一種，比如“聯(lián)營”、“掛靠”等，但我們基本上可以將傳統(tǒng)的工程項目管理模式概括為“項目經(jīng)理管項目”，顧名思義這種傳統(tǒng)的工程項目管理模式就是項目經(jīng)理說了算，具體實施方式大多是企業(yè)或工程承包商拿到工程后，任命或確定項目經(jīng)理并與項目經(jīng)理簽訂項目責任書或承包合同，項目經(jīng)理按合同向企業(yè)或承包商上繳一定比例的費用，然后項目實施的全部權利都交給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理具有工程實施的人、財、物決定權。
但是，由于工程建設項目承包合同是業(yè)主與符合資質(zhì)的承包商即建筑企業(yè)簽訂的，企業(yè)法人對項目實施過程或完工后的項目負有法律規(guī)定的義務，即如果項目出了問題業(yè)主找的是企業(yè)法人而不是項目經(jīng)理。
這種傳統(tǒng)的“項目經(jīng)理管項目”的管理模式存在的主要弊病是：