之和。它反映廠滿足質(zhì)量標準的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。
實際成本額ACWP(Actual Cost of Work Performed) 某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。
通過三個基本值的對比(見圖1，它們分別是三個關于時間的函數(shù))，可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技術水平的高低：
理想狀態(tài)下，上述三條函數(shù)曲線應該重合于“實現(xiàn)投資額”；
如果管理不善，“實際成本額”會在“實現(xiàn)投資額”曲線之上，說明成本已經(jīng)超支；如果進度已經(jīng)滯后，“完成投資額”會在“計劃投資額”曲線之下；
使用贏得值法進行成本、進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預算和計劃。項目開始 后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：
(1)項目預算和計劃
首先要制訂詳細的項目預算，把預算分解到每個工作包(分項工程)，盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預算成本廠TBC(Total budgeted cost，)。項目預算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間(這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段)，就能確定何時需用多少預算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC(cumulative bud geted cost，)或BCWS。
(2)收集實際成本
項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實物工程量以后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC(cumulative ac tual cost，)或ACWS，其中，Rc代表合同單價；Qp代表已完成工程量；i代表某 一合同報價單項；n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段；j代表當前時段。CAC反映了工程的實際成本花費。為記錄項目的實際成本，必須建立及時和定期收集資金實際支出數(shù)據(jù)的制度，包括收集數(shù)據(jù)的步驟、報表規(guī)范，建立合同執(zhí)行(成本支出)臺帳。
(3)計算贏得值(earned value)
如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地估計項目的狀況，有時甚至會導致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV(cumulative earned value，)或BCWP，其中，Rb代表預算單價；Qp代表已完成工程量；i代表某一合同報價單項；n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段；j代表當前時段。CEV反映了工程實際績效的價值。與跟蹤項目的實際成本一樣重要，也必須建立經(jīng)常及時地收集數(shù)據(jù)的相應制度來確定項目每一工作包工作績效的價值，主要是必須對每一合同的承付項(報價單項)預先對應相應的預算項目，確定其預算單價，通過合同實際工程量完成情況，汁算出贏得值，建立概算執(zhí)行(投資完成)臺帳。
(4)成本、進度績效
利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本、進度績效和狀況：CEV與CAC實際是在同樣進度(相同工作量)下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡