RP項目供應商的時候可謂煞費苦心。在此過程中，虹信公司先后與國內(nèi)外十多家優(yōu)秀的ERP軟件及服務提供商進行了廣泛接觸，各類談判、溝通達百余次。盡管ERP是管理軟件，但卻不是各種管理功能模塊的簡單組合，而是從企業(yè)的整體利益出發(fā)，為企業(yè)的目標服務，應用信息技術(shù)平臺構(gòu)造起來的一套全新的管理方法和管理模式，它是各個管理功能按照ERP理念和思想的有機集成。此外，實施ERP是一個高難度的、復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的人事變動、資源配置、制度建立等，這就要求企業(yè)在實施過程中打起十二萬分的精神，控制好每一個關(guān)鍵點。
　　了解企業(yè)的真正需求、明確ERP實施目標是企業(yè)上馬ERP之前要做的第一要事。虹信公司原有管理軟件缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各系統(tǒng)之間相互獨立，普遍存在兼容性、擴展性差的缺點，僅僅能夠滿足少數(shù)業(yè)務部門的基礎運營需要，沒有辦法實現(xiàn)公司內(nèi)部的信息資源共享，更無法實現(xiàn)集團層面對公司經(jīng)營管理的信息的實時提取。另外一方面，公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)使用范圍狹窄，僅在有限的業(yè)務領(lǐng)域發(fā)揮作用，大部分業(yè)務部門還僅是將傳統(tǒng)的手工錄入變?yōu)殡娔X化操作，各類信息的實時檢索與分析無法實現(xiàn)，信息集成在公司內(nèi)部還僅僅只是一個概念，虹信的“管理信息系統(tǒng)+運行規(guī)則+人才”三位一體的企業(yè)知識沉淀機制還停留在初級階段。
　　企管部經(jīng)理余道敏告訴記者：“新系統(tǒng)上線最初的目標就是讓我們公司收入成本的配比關(guān)系要很明確、清晰，然后滿足國資委對下屬企業(yè)的財務管理要求?！庇捎诤缧殴舅幮袠I(yè)特點，虹信公司的業(yè)務類型包括從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到工程服務等方面，業(yè)務流程非常復雜，與傳統(tǒng)行業(yè)有很大區(qū)別，尤其涉及到電信運營商的工作流程，以及虹信下轄各地代表處的管理也要囊括在新系統(tǒng)的功能中，這樣就對軟件提供商的售后技術(shù)支持、二次開發(fā)能力和響應速度都提出了更高的要求。
　　在選擇ERP產(chǎn)品的過程中，虹信依據(jù)自身特點，參照以下幾點選型標準：要考慮到與公司發(fā)展規(guī)模相適應;要結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃;要考慮從原有系統(tǒng)平穩(wěn)升級、擴展到全公司信息化系統(tǒng)的可能性;新系統(tǒng)具有較高的性價比;軟件實施方對企業(yè)有很高的理解力。章東山表示：“信息化畢竟是一個工具，我們要使信息化和公司比較好的結(jié)合起來，通過這個工具規(guī)范公司的管理，但是卻不能讓企業(yè)反過來為了這個工具而服務，企業(yè)的改革是有步驟、循序漸進的，一步到位的做法對于企業(yè)來說是不合適的，容易矯枉過正。”
　　信息化不能一蹴而就，大多數(shù)企業(yè)的信息化實施會采用“試點先行，逐步推廣和優(yōu)化”的策略，企業(yè)實施的效果明顯，風險控制得當，企業(yè)上下對信息化的信心和熱情才能持續(xù)不變。信息化采用“循序漸進”策略除了可以幫助企業(yè)控制管理變革風險之外，還可以幫助企業(yè)把信息投資和企業(yè)的發(fā)展有效結(jié)合起來，這一點對“成長型”企業(yè)尤其重要。
　　虹信公司的做法是參照行業(yè)先進的管理流程并結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務狀況，快速制訂優(yōu)化的管理流程，在流程制訂中專著于關(guān)鍵業(yè)務流程的整合，以迅速達到企業(yè)各業(yè)務部門的緊密協(xié)作，從而提高運作效率，然后在此基礎上逐步優(yōu)化和細化流程。除此之外，虹信公司還很重視早期數(shù)據(jù)的整合和準備，確保系統(tǒng)實施周期目標的實現(xiàn)，同時，加強企業(yè)內(nèi)部員工和項目組成員的培訓，使其充分掌握管理信息系統(tǒng)，提升員工管理意識和素質(zhì)，同時為將來系統(tǒng)進一步優(yōu)化打下堅實基礎。“實施過程就是一個互相磨合的過程，我們需要根據(jù)ERP的流程來完善企業(yè)的體系和制度，同樣也需要神州數(shù)碼根據(jù)我們特定的行業(yè)特點進行一定程度的二次開發(fā)、做好服務支持?！蓖醴甯嬖V記者，“同時，神州數(shù)碼輔助我們加強了對干部的培訓工作，幫助他們改變舊有觀念，并且將公司內(nèi)部的所有流程進行了梳理、增補和改造

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