2006年10月，武漢的天氣已經(jīng)漸漸涼爽，但是在武漢虹信通信技術(shù)有限責(zé)任公司的大會(huì)議室里卻彌漫著并不輕松的氣氛。這里正在召開的是虹信公司信息化建設(shè)誓師大會(huì)，各部門的負(fù)責(zé)人紛紛簽訂了軍令狀。為了強(qiáng)有力推動(dòng)信息化，虹信公司甚至特意在干部考核體系中增加“一票否決”標(biāo)準(zhǔn)，按照虹信公司總經(jīng)理盧軍的要求，所有干部只要是在公司信息化建設(shè)的過程中沒有配合好，光憑這一項(xiàng)就可以在年終績(jī)效考核中將其所有成績(jī)都一票否定。虹信公司從上到下，對(duì)實(shí)施ERP項(xiàng)目下定了決心，高層領(lǐng)導(dǎo)更是打定主意絕對(duì)不理會(huì)任何部門或者任何人對(duì)于新項(xiàng)目的懷疑和投訴，甚至對(duì)阻礙、不配合的行為給予嚴(yán)懲。
　　“成長(zhǎng)的煩惱”
　　武漢虹信通信技術(shù)有限責(zé)任公司的前身是武漢郵電科學(xué)研究院系統(tǒng)部第六研究室，主要從事無(wú)線通信產(chǎn)品、通信電源產(chǎn)品的研制工作，1998年，第六研究室作為郵科院轉(zhuǎn)制試點(diǎn)單位注冊(cè)成立了虹信公司，此后，虹信公司的發(fā)展便一發(fā)不可收拾，十年來(lái)，公司已由單純的科研機(jī)構(gòu)成長(zhǎng)為集研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售、工程服務(wù)為一體的通信企業(yè)。
　　據(jù)了解，在過去的十年中，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展條件下，誕生了一大批發(fā)展迅猛的中小企業(yè)，無(wú)論是公司業(yè)務(wù)還是企業(yè)規(guī)模都處在快速增長(zhǎng)時(shí)期，但是由于前期企業(yè)普遍缺少良好的管理理念和規(guī)范，很多成長(zhǎng)型企業(yè)往往還處在創(chuàng)業(yè)型的管理模式，沒有形成完整、有效、制度化的管理規(guī)范，管理流程“靈活”而不規(guī)范，隨著業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U(kuò)大，企業(yè)的管理也變得愈加難以控制和低效，企業(yè)利潤(rùn)未能伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而同步增長(zhǎng)，幸好這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展眼光和經(jīng)營(yíng)能力具有相當(dāng)?shù)那罢靶?，他們已?jīng)意識(shí)到需要利用信息化工具提高管理水平和運(yùn)行效率。虹信公司作為國(guó)企中的佼佼者同樣也遇到了這樣的問題。
　　虹信公司副總經(jīng)理王峰在接受記者采訪時(shí)說(shuō)：“虹信成立的時(shí)候恰逢國(guó)內(nèi)無(wú)線大發(fā)展、模擬手機(jī)轉(zhuǎn)數(shù)字手機(jī)、運(yùn)營(yíng)商分拆之時(shí)，這對(duì)虹信的發(fā)展來(lái)說(shuō)無(wú)疑是大好時(shí)機(jī)。1998年成立以后的發(fā)展可以說(shuō)是爆發(fā)式的膨脹，截止到現(xiàn)在，我們的員工有2000多人，今年的年銷售達(dá)到10億元。而隨著虹信的爆發(fā)式發(fā)展，各部門都逐步建立起來(lái)，包括工程服務(wù)部、生產(chǎn)部、采購(gòu)供應(yīng)、倉(cāng)庫(kù)管理、物流、財(cái)務(wù)、人力資源部、市場(chǎng)部等等都相應(yīng)建立起來(lái)，隊(duì)伍在不斷的擴(kuò)充，業(yè)務(wù)也在不斷的擴(kuò)大，原有的管理方式和工作方法已經(jīng)沒有辦法滿足企業(yè)高速發(fā)展的需要，員工工作效率大大降低。同時(shí)，由于這種低效的工作和經(jīng)常出錯(cuò)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也使得公司管理者的決策滯后、不準(zhǔn)確，我們希望通過建立現(xiàn)代管理手段改變這種被動(dòng)管理的局面?！?BR>　　事實(shí)上，最初在項(xiàng)目選型的時(shí)候，虹信人對(duì)于是否上馬ERP系統(tǒng)一直拿不定主意。2004年左右正值ERP大行其道的時(shí)間，很多企業(yè)紛紛跟風(fēng)上馬ERP系統(tǒng)，但是成功的企業(yè)卻屈指可數(shù)，業(yè)界甚至流傳著“不上ERP等死，上ERP找死”的傳言。但是，另外一方面，虹信已經(jīng)深深感受到管理和公司發(fā)展之間的矛盾沖突難題，再不進(jìn)行管理改革對(duì)企業(yè)將來(lái)的發(fā)展可能造成更大的負(fù)面影響。在這種情況下，2004年虹信開始針對(duì)是否上馬ERP系統(tǒng)進(jìn)行大量可行性研究，同時(shí)專門成立主管信息化建設(shè)的管理小組，參加一些專業(yè)的培訓(xùn)活動(dòng)。調(diào)研結(jié)果讓虹信人松了一口氣，綜合管理部經(jīng)理章東山告訴記者：“進(jìn)行了大量的調(diào)研和培訓(xùn)之后，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)之所以沒有成功，在很大程度上是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)上馬ERP的決心不堅(jiān)定，所以我們認(rèn)為只要項(xiàng)目實(shí)施控制得好，再加上大家的努力，這事(實(shí)施ERP)是能夠做成功的。”
　　明確目標(biāo)
　　2005年，虹信公司開始ERP項(xiàng)目實(shí)施籌備和項(xiàng)目選型的工作，ERP項(xiàng)目選型開進(jìn)“快車道”。但是，鑒于很多企業(yè)的“前車之鑒”，虹信在選擇E

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