經(jīng)常性的失眠，而且一天24小時內(nèi)轉(zhuǎn)的都是項(xiàng)目相關(guān)的內(nèi)容，這個時候我覺的非常有必要給朋友做一個減壓，我想了一想，對朋友說到做ERP項(xiàng)目實(shí)施，特別是對于像SAP和ORACLE這樣百萬級別以上的ERP項(xiàng)目，你做為企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，必須要承擔(dān)責(zé)任，也是要有一個磨練與蛻變的過程中。這個過程你會很痛苦，但只要你跑好項(xiàng)目中的“三匹馬”，再加上你的不斷學(xué)習(xí)與堅(jiān)持，你的項(xiàng)目成功指日可待。
　　我說的項(xiàng)目成功的“三匹馬”指的是項(xiàng)目中的三個關(guān)鍵角色：老板、實(shí)施顧問及用戶。很多人都說了許多與項(xiàng)目成功有關(guān)的因素，也講了許多項(xiàng)目失敗的案例，這其中有講了關(guān)于公司的管理因素，也有企業(yè)的員工素質(zhì)因素，也有軟件方的產(chǎn)品因素，但我認(rèn)為，在這個項(xiàng)目階段，所有這些客觀因素都已經(jīng)注定了，目前在該項(xiàng)目中最能掌握的變量就只有一個：人。而人的因素往往在ERP項(xiàng)目實(shí)施的影響力中占了絕大部分，成為了ERP項(xiàng)目實(shí)施成功與否的X因素，既然如此，我們就來關(guān)注這個X。
　　先來說說如何“駕馭”老板這匹馬：ORACLE的項(xiàng)目實(shí)施有兩個明顯的特點(diǎn)：一是項(xiàng)目的投入較大，二是項(xiàng)目的周期較長，這兩個特點(diǎn)就決定了項(xiàng)目實(shí)施就是一個持久戰(zhàn)，如果一個項(xiàng)目在經(jīng)過了大量資金與人力的投入之后，在項(xiàng)目初期老板可能對你的項(xiàng)目報(bào)有極大熱情，但時間一旦久了，老板日理萬機(jī)，對你的項(xiàng)目關(guān)注度慢慢下降了的時候，項(xiàng)目經(jīng)理這個時候再想再協(xié)調(diào)公司的資源就比較難了；同樣的，項(xiàng)目投入了一定的周期之后，如果讓老板感到投入還沒有回報(bào)的話，這個項(xiàng)目就有危險(xiǎn)了。所以老板是這個項(xiàng)目中的“千里馬”，項(xiàng)目能跑多久，能否如期跑到終點(diǎn)，與千里馬的腳程、耐力是極為相關(guān)的。而我想如何“駕馭”這匹千里馬，當(dāng)然最好的辦法就只有勤匯報(bào)，多溝通了。而對于朋友這個項(xiàng)目中說到，多日難得一見董事長的情況，我想有兩個辦法：一是找到日常在公司主事的人來做項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的負(fù)責(zé)人，如總經(jīng)理或是常務(wù)副總，因?yàn)橐粋€公司，有人主外，肯定就會有人主內(nèi)的，這個主內(nèi)的人才是我們理想的項(xiàng)目最高決策人。另一個，需要勤匯報(bào)，多溝通把項(xiàng)目中的問題、進(jìn)度都及時向負(fù)責(zé)人匯報(bào)，不一定是要書面的，也可以是口頭的，同時也可以在會議上，公告板上多吹風(fēng)，讓項(xiàng)目在公司吸引足夠的眼球，保持項(xiàng)目的熱度，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對公司運(yùn)營的重要性，自然而然你能從公司爭取到的資源就更多了。
    再說一下第二匹馬就是我們的實(shí)施顧問了，實(shí)施顧問一般而言在項(xiàng)目中處于“導(dǎo)師”的地位，但其目標(biāo)與你一致，也是為了能夠盡快地項(xiàng)目上線成功，所以實(shí)施顧問也可以稱著ERP項(xiàng)目的“老馬”，在這個項(xiàng)目中，他們起著帶路的作用，但因?yàn)槠涫恰巴鈦砗蜕小保瑢τ诠镜那闆r不夠熟悉，協(xié)助資源的能力有限，所以其最大的作用就是在于其自身知識及經(jīng)驗(yàn)的共享，一旦其完成知識傳遞的過程，項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)到，其也就算是完成其歷史任務(wù)了。因此在于選擇實(shí)施顧問的時候，一定需要找到項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過硬的項(xiàng)目實(shí)施顧問，特別在這里有一個需要強(qiáng)調(diào)的是，需要有很好的溝通能力，因?yàn)槠錃v史使命在于“知識傳遞”，只有良好的溝通才能保證其授課的效果。
    最后要說的第三匹馬則是我們的企業(yè)用戶。因?yàn)檫@個群體算的上是新手，都是菜鳥級別的，對ERP的理解有限，所以就只能算的上是“小馬”，他們一開始的時候吃不得苦，加不得量，而且紀(jì)律性太差，難以擔(dān)當(dāng)大任。但從長遠(yuǎn)上來說，ERP系統(tǒng)的這個“馬車”最終是要靠“小馬”來拉的，這個時候，我們一方面要充分發(fā)揮“老馬”的幫傳帶作用。另一方面更要充分行駛好你作為“駕車人”的引導(dǎo)及掌控作用。通過對“小馬”立規(guī)矩，用激勵，抽鞭子等方式，讓你的小馬能夠去掉野性，回歸到你的隊(duì)伍中來。當(dāng)然，因?yàn)樾●R的各中不可控因素較多，所以一是急不得，二是寵不得，需要有一個良好的引導(dǎo)過程，這個時候你不妨向你的“老馬”多取取經(jīng)。同時也需要多用“千里馬”這個帶頭人的威懾作用，以及示范作用，自然“小馬”也就不敢把野蹄子撒到哪里去了。
    我的這位朋友說到，我的這個比喻不太恰當(dāng)，因?yàn)樗€不敢把老板當(dāng)成一匹馬來使喚，但我說的這個思路倒也挺管用，呵呵，我說不管這個比喻是否恰當(dāng)，你看著先用吧。后來跟這位朋友就項(xiàng)目中的問題還進(jìn)行了更多的溝通，因?yàn)檫@里篇幅所限，我就不再一一地細(xì)述，有機(jī)會可以聽下回的分解吧。

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