眾所周知，ERP系統(tǒng)的實施涉及到其他的各個部門，在實施的過程中，由于實施的需要，企業(yè)內(nèi)部的各個部門之間的聯(lián)系將更加緊密，一些歷史積累下來的溝通不暢等問題也就會在這一刻得到一個爆發(fā)，部門間的一些矛盾也會直接影響整個ERP系統(tǒng)的實施，所以必須在實施的過程中進行一個很好的處理，避免對實施進度造成過大的沖擊。作為一個項目的實施者，需要了解其中的利害關系，加強溝通協(xié)調(diào)，確保項目的順利開展。下面就一些本人在這么多年的實施過程中總結(jié)的一些經(jīng)驗進行一個分享，當然這些經(jīng)驗會因為企業(yè)的不同和環(huán)境的不同有所不同。
為了研究一個企業(yè)實施過程中如何平衡部門利益，我們首先可以來先研究一些一個企業(yè)的基本組織架構(gòu)。對于一個企業(yè)來說，影響項目實施部門從大的方面來說包括經(jīng)理室、管理部門、技術質(zhì)量部門、財務部門、銷售部門、生產(chǎn)部門等，在這里的經(jīng)理室主要是指那些影響企業(yè)ERP實施的企業(yè)高層；管理部門包括一些人事部門、綜合管理部門等，主要是實施一些人力資源業(yè)務和其他一些零星業(yè)務時會有所牽涉；技術質(zhì)量部門包括技術部和質(zhì)量部主要是負責一些技術標準的制定，例如產(chǎn)品和零部件的圖紙等，往往是物料、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等主數(shù)據(jù)的提供者和管理者，而質(zhì)量部則是在實施一些質(zhì)量模塊時有所涉及；
財務部門主要包括財務的預算部門、成本核算部門、會計記賬部門等，主要是對于一些核算和記賬等業(yè)務實施時是主要的實施對象；銷售部門包括銷售和市場部門，可能會因為企業(yè)銷售管理結(jié)構(gòu)的不同而分為國內(nèi)和國外兩大部門，或者按照不同的區(qū)域進行部門科室的劃分，在實施一些銷售相關業(yè)務是主要的實施對象；生產(chǎn)部門包括生產(chǎn)計劃部門、生產(chǎn)車間、采購部門、倉儲部門等，在一些企業(yè)會根據(jù)實際情況的不同進行結(jié)構(gòu)的調(diào)整，例如將生產(chǎn)計劃部門和倉儲部門組合成為物流部門，對整個計劃和計劃的執(zhí)行結(jié)果進行統(tǒng)籌管理。
從這些部門的主要職能可以看出，經(jīng)理室屬于最終的決策層，銷售部門是為企業(yè)帶來經(jīng)濟來源的，財務部門是幫助企業(yè)打理錢的，無疑這三個部門在日常的運營過程中有著舉足輕重的地位，這個也是很多企業(yè)的一個現(xiàn)狀。
經(jīng)理室是最高的決策機構(gòu)，對整個項目來說一般都是持支持的態(tài)度，就算有其他利益的影響，在一些基本的形式上來說還是支持項目實施的，否則項目將很難推行，而作為內(nèi)部主導推廣項目的人員來說，也會通過通過各種手段掃清這層障礙，可以說，這層障礙能否掃除也很快有個分曉，所以說在實施的過程中更多的需要關注的是這一層次的人的一個大的方向就可以了。
對于財務部門和銷售部門在一些企業(yè)往往都是處于雙雄并立的地位，因而在實施的過程中需要更加的關注這兩個部門。
銷售部門因為是為企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟利潤的，所以其在企業(yè)中的重要性因此會處于很高的程度，如果在實施的過程中遇到實施進度和銷售部門的正常運轉(zhuǎn)，企業(yè)的決策層很有可能會以犧牲實施進度來換取項目部門的正常運轉(zhuǎn)。在ERP系統(tǒng)實施的過程中，銷售部門同生產(chǎn)部門之間的溝通不暢將是一個很大的問題，典型的就是銷售預測的波動性，在一些行業(yè)還會出現(xiàn)交貨周期被不合理的壓縮，這樣對生產(chǎn)部門的正常生產(chǎn)秩序?qū)⒃斐捎绊懀a(chǎn)部門的一些產(chǎn)品不能及時供貨也會引起銷售部門的不滿，這些都是一些銷售部門同生產(chǎn)部門產(chǎn)生矛盾的源頭，在ERP系統(tǒng)的實施過程中，需要能夠兼顧兩個部門實際情況，讓彼此討論的焦點轉(zhuǎn)移到彼此之間的信息溝通上，例如讓銷售部門了解一些產(chǎn)品的生產(chǎn)進度，而對于生產(chǎn)部門，銷售部門的銷售計劃變動后的信息及時提供將會減少一些不必要的返工和趕工。正是因為銷售部門的地位，其交貨及時性的保障將成為企業(yè)內(nèi)部關注的一個重要方面，而一些流程的調(diào)整也受到這一因素的影響。
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