起以便使產(chǎn)品的裝配和輸送更加高效。
　　由于堅(jiān)信ERP系統(tǒng)的潛在利益，在一家享有盛譽(yù)的系統(tǒng)集成商的幫助下，梅亞公司成了早期的ERP系統(tǒng)應(yīng)用者。然而，到了1997年，在投入了兩年半的時(shí)間和一億美元之后，這家公司所達(dá)到的效果非常不理想，僅僅能夠處理2．4％的當(dāng)天訂單，而這一目標(biāo)即使用遠(yuǎn)古時(shí)期的方法也能達(dá)到，況且，就是這點(diǎn)兒業(yè)務(wù)也常常遭遇到信息處理上的問題。最終，梅亞公司宣告破產(chǎn)，僅以八千萬美元被收購(gòu)。它的托管方至今仍在控告那家ERP系統(tǒng)供應(yīng)商，將公司破產(chǎn)的原因歸結(jié)為采用了ERP系統(tǒng)。
　　目前，在世界范圍內(nèi)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用效果受到廣泛質(zhì)疑。這套系統(tǒng)耗費(fèi)的時(shí)間太長(zhǎng)，投入太多，卻沒有達(dá)到它所承諾的增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和削減成本的目標(biāo)。此外，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示， 70％以上的ERP系統(tǒng)應(yīng)用者，無論是自我創(chuàng)造還是專業(yè)系統(tǒng)集成商代為設(shè)計(jì)，都沒有達(dá)到公司預(yù)定的目標(biāo)。一家專門進(jìn)行計(jì)算機(jī)軟件和電子商務(wù)市場(chǎng)調(diào)查的機(jī)構(gòu)對(duì)美國(guó)年?duì)I業(yè)額在5億美元以上并采用了ERP系統(tǒng)的公司進(jìn)行的研究結(jié)果披露，ERP系統(tǒng)采用成本超過預(yù)計(jì)成本178 ％，安裝時(shí)間超過預(yù)計(jì)時(shí)間的230％，使用后公司虧損率卻達(dá)到了令人驚訝的59％。
　　然而，這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)卻隱藏了采用ERP系統(tǒng)的諸如梅亞和戴爾公司所遇到的真實(shí)的、令人恐懼的故事。在經(jīng)過兩年疲憊不堪的努力和超過兩億美元的投入后，戴爾公司公開宣布取消它的ERP系統(tǒng)，認(rèn)為采用這套系統(tǒng)得不償失，還不如去尋找更有效的能夠重新整合計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)解決方案。
　　盡管經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)，現(xiàn)在世界上仍然有兩萬多家公司投入一百多億美元采用ERP系統(tǒng)。有些公司相信，運(yùn)用這套系統(tǒng)可以簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程；有些公司則希望ERP系統(tǒng)能為公司解決項(xiàng)目重組問題；還有部分公司考慮ERP將是21世紀(jì)的戰(zhàn)略武器。因此，對(duì)于ERP系統(tǒng)幾乎為零的成功率，有些學(xué)術(shù)研究者認(rèn)為是公司的組織機(jī)構(gòu)有問題，而系統(tǒng)集成技術(shù)人員則堅(jiān)信真正的原因在于公司沒有做出必要的正確決策去支持ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。
2 北方公司的ERP由企管、財(cái)務(wù)、人力資源以及信息部門共同實(shí)施，目的是為了便于推進(jìn)。在ERP啟動(dòng)之前，郭永春、馬衛(wèi)國(guó)等人看到一家報(bào)紙上刊登了一篇題為“ERP成功率等于零”的文章。當(dāng)時(shí)，他們感到壓力很大，心頭有一種說不出來的困惑。
　　并不只是媒體下了這樣的斷言，在采訪中，我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都有類似的感嘆，這種感嘆又進(jìn)一步被“現(xiàn)實(shí)”所證明——至少到目前為止，還沒有哪個(gè)企業(yè)聲稱，ERP使其產(chǎn)生了令人驚訝的效益增長(zhǎng)，而“成功實(shí)施ERP”只是說，原來的業(yè)務(wù)基本上能夠在ERP上跑動(dòng)。
　　可是，沒有人拒絕ERP。實(shí)際上，ERP對(duì)于更多的企業(yè)來說，與其說是一場(chǎng)管理變革，不如說是思維改造、體制變革，尤其對(duì)于眾多在困頓中苦苦尋求突圍的國(guó)有企業(yè)，其實(shí)施ERP的本質(zhì)意義不在于獲得豐厚的效益，而是為了改變什么，以期“強(qiáng)身健體”，獲得在殘酷、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存的本錢。
　　北方公司總結(jié)了其“成功實(shí)施ERP”的經(jīng)驗(yàn)：一是領(lǐng)導(dǎo)重視；二是全員參與；三是良好的項(xiàng)目管理。大多數(shù)實(shí)施ERP比較成功的企業(yè)共同的心得是領(lǐng)導(dǎo)重視，以至于我堅(jiān)定地認(rèn)為這是一句下屬不敢不提的套話。后來，我徹底理解了，ERP不能沒有“領(lǐng)導(dǎo)”。
　　ERP被認(rèn)為是“一把手工程”，沒有“一把手”親自掛帥，企業(yè)實(shí)施ERP只可能有兩個(gè)結(jié)局：要么擱淺、失敗，要么走樣、變形?？梢?，ERP是一個(gè)誰也“脫不了干系”的系統(tǒng)工程，是一個(gè)必須要“一把手”出面協(xié)調(diào)的“棘手工程”，是一盤棋，是一個(gè)大局。所以，ERP對(duì)一個(gè)企業(yè)來說注定是一件“歷史性”的大事，如果沒有這個(gè)高度，這個(gè)企業(yè)實(shí)施ERP八成要做好失敗的準(zhǔn)備。這個(gè)“高度”需要

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