這樣的靈活性，用工必須有勞動(dòng)合同，務(wù)工要有連續(xù)性，還要進(jìn)行崗前培訓(xùn)等，不能說(shuō)聚就聚，說(shuō)散就散。
（3）勞務(wù)分包企業(yè)缺乏經(jīng)濟(jì)原動(dòng)力
　　勞務(wù)分包企業(yè)不僅要納稅、對(duì)農(nóng)民工進(jìn)行職業(yè)技能培訓(xùn)、為農(nóng)民工購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)等，還要與沒(méi)有這些費(fèi)用支出的個(gè)體“包工頭”競(jìng)爭(zhēng)，這就意味著，勞務(wù)分包企業(yè)只能是微利的。所以，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看來(lái)，建立勞務(wù)分包企業(yè)缺乏經(jīng)濟(jì)原動(dòng)力。
（二）外部環(huán)境分析
1.機(jī)遇因素分析
（1）國(guó)家政策扶持
　　用勞務(wù)分包企業(yè)取代包工頭隊(duì)伍勢(shì)在必行，是我國(guó)建筑勞務(wù)市場(chǎng)發(fā)展的大方向。2005年，當(dāng)時(shí)的建設(shè)部召開(kāi)了建立健全建筑勞務(wù)分包管理體系的專(zhuān)題會(huì)議，正式提出了要培育、引導(dǎo)和規(guī)范建筑勞務(wù)的發(fā)展，建立和規(guī)范建筑勞務(wù)分包制度，并在隨后頒發(fā)的《關(guān)于建立建筑勞務(wù)分包制度，發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見(jiàn)》中，提出了十條政策措施，且對(duì)如何規(guī)范建筑勞務(wù)分包行為和勞動(dòng)用工行為提出了明確要求。
（2）建筑企業(yè)改革的機(jī)遇
　　目前，改制、改革是國(guó)有大中型建筑企業(yè)的主要任務(wù)之一，總承包企業(yè)的管理層和勞務(wù)層“兩層分離”是施工企業(yè)發(fā)展的必由之路。建筑總承包企業(yè)和專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)的富余人員很多，盡管年齡偏大，但他們有著一定的管理知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)，有些職工還有較強(qiáng)的施工操作技能，這些都為組建勞務(wù)企業(yè)創(chuàng)造了條件。
2.威脅因素分析
　　由于推行建筑勞務(wù)企業(yè)化的時(shí)間較短，建筑勞務(wù)分包市場(chǎng)尚處于培育和建立之中；雖然政策出臺(tái)了，但有關(guān)各方認(rèn)識(shí)不到位，仍不同程度地存在“重總包、輕勞務(wù)”的觀念，忽視了對(duì)建筑勞務(wù)企業(yè)的政策宣傳、引導(dǎo)和研究；各項(xiàng)管理機(jī)制尚不健全，大部分地區(qū)尚未真正建立勞務(wù)分包市場(chǎng)；各地有形建筑市場(chǎng)尚未將勞務(wù)分包納入監(jiān)管和服務(wù)范圍；部分施工企業(yè)，出于降低施工成本考慮，以內(nèi)部勞務(wù)承包協(xié)議，取代勞動(dòng)用工合同，讓不具有法人資格的包工頭為其承擔(dān)《勞動(dòng)法》規(guī)定的該施工企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，以此轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。
　　與其他兩種勞務(wù)用工模式（施工企業(yè)自有勞務(wù)班組、包工頭的零散用工）相比較，勞務(wù)分包企業(yè)沒(méi)有總承包企業(yè)內(nèi)部的勞務(wù)關(guān)系網(wǎng)密集，也沒(méi)有包工頭隊(duì)伍那么靈活。所以，建筑勞務(wù)企業(yè)在目前的勞務(wù)市場(chǎng)中還處于相對(duì)劣勢(shì)的地位。
二、勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略
　　SWOT分析法將企業(yè)面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)內(nèi)部具有的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)進(jìn)行比較，得出4種組合方式（如圖）。通過(guò)上文的分析，可以看出，目前的勞務(wù)分包企業(yè)面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)比較多，但是，內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)不夠明顯，弱勢(shì)較多，處于SWOT分析圖中的區(qū)域3，這時(shí)的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)放在減少內(nèi)部弱勢(shì)，有效利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)上。通過(guò)采取適當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略，未來(lái)幾年內(nèi)，勞務(wù)分包企業(yè)采取大膽發(fā)展的戰(zhàn)略，可以進(jìn)入迅速發(fā)展階段（區(qū)域1），真正做大做強(qiáng)。
（一）勞務(wù)分包企業(yè)的建立
　　目前，我國(guó)的勞務(wù)分包企業(yè)正處于初建階段，還沒(méi)有發(fā)展到企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)階段。所以，勞務(wù)分包企業(yè)的組建是重點(diǎn)，要按照現(xiàn)代企業(yè)制度來(lái)建設(shè)結(jié)構(gòu)完善，各利益主體責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明晰的企業(yè)，引導(dǎo)低資質(zhì)的總承包企業(yè)轉(zhuǎn)為勞務(wù)分包企業(yè)，通過(guò)參股、入股等方式，收編信譽(yù)良好但不具備建立企業(yè)條件的勞務(wù)隊(duì)伍共同建立勞務(wù)分包企業(yè)。
（二）勞務(wù)分包企業(yè)的管理
　　建立了規(guī)范化的勞務(wù)企業(yè)后，勞務(wù)分包企業(yè)面臨的突出問(wèn)題就是經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略。對(duì)于以勞動(dòng)力管理為特色的勞務(wù)企業(yè)，管理重點(diǎn)在于對(duì)勞務(wù)人員的引進(jìn)和培訓(xùn)。在勞務(wù)人員的引進(jìn)方面，可以將“包工頭”聘為本企業(yè)職工，以企業(yè)內(nèi)部承包方式規(guī)范管理，然后與農(nóng)民工簽訂勞動(dòng)合同，建立用工檔案。
    建立勞務(wù)人員培訓(xùn)、考核和鑒定機(jī)制，制定公司內(nèi)部管理制度。勞務(wù)管理人員要針對(duì)施工要求，分期、分批、分工種，對(duì)勞務(wù)人員進(jìn)行有目標(biāo)的定期培訓(xùn)、考核鑒定，以提高人員素質(zhì)和施工

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