-多一個朋友，多一條路。
　　后來回到杭州，學習了項目管理，成為PMP后，我就一直堅持用這一套理論體系來指導我現(xiàn)在的工作，甚至是日常的生活。也才能夠理解，沒有一套完整的實施方法論，項目成功的可能性就會變得很小。當我們還在外人面前吹噓自己僅用2個月就完成了供應鏈和財務模塊的成功上線時，我相信懂行的人在臉上浮現(xiàn)驚訝的同時，在內(nèi)心里也在嘲笑我們的無知了。雖然我們用了大量的時間來統(tǒng)一公司的基礎數(shù)據(jù)，如材料編碼、單據(jù)標準等，但對于項目的上線過于倉促，造成了基礎的不穩(wěn)。
　　第八、系統(tǒng)上線并不代表成功。大概是聽說了很多系統(tǒng)失敗的案例，在經(jīng)過了信息部連續(xù)2個月的加班，終于將財務、采購、倉庫三個模塊實施上線，完成靜態(tài)數(shù)據(jù)整理后，我們都以為項目成功了。但實際上它離成功還差得很遠。
　　我們用了2個月來實施它的上線，卻要用1年半來完善和處理上線所帶來的麻煩和不變，并考慮二次開發(fā)的可能性。因為系統(tǒng)的上線所帶來的各部門工作量的增加，使得出錯率大幅度增加，信息部必須抽調(diào)兩個人專門負責處理物流和采購在系統(tǒng)使用中出現(xiàn)的問題，而且因為事先對軟件產(chǎn)品了解不夠，在盲目系統(tǒng)升級后，使得數(shù)據(jù)量成倍增加，服務器根本無法承受，不得不重新購買服務器；另外公司網(wǎng)絡硬件系統(tǒng)的不完善也是系統(tǒng)使用遭遇挫折的一個主要原因。在公司的網(wǎng)絡結構僅僅能滿足內(nèi)網(wǎng)瀏覽要求的條件下，我們的系統(tǒng)越先進反而會帶來越多的麻煩，例如數(shù)據(jù)掉包、連接速度很慢等，而這些其實都是致命的。
　　在一片爭吵和質(zhì)疑聲中，我們的系統(tǒng)強行推行了下去，而且大家都知道，只要系統(tǒng)一旦使用起來，就會很難再拋棄，海量的數(shù)據(jù)會讓任何試圖推翻它的人退避三舍。但是在我們剛剛可以喘口氣的時候，公司又要求我們將HR納入到系統(tǒng)中，幾乎沒有可以商量的余地。我們終于在這里受阻并且永遠的停在了這里。在我離開公司大概1年的時間里，公司仍然在沿用著這套系統(tǒng)，但是1年后，據(jù)說后來者將推翻它，另起爐灶，我不知道這背后真正的動機是什么，但我的確懷疑在這種企業(yè)管理環(huán)境相當不成熟的情況下，是否能夠再重塑一套更先進、合理的ERP系統(tǒng)。
　　第九、取得的成就。一直在檢討自己的不足，但不能夠否認ERP的實施為公司帶來了不小的變化。首當其沖的就是系統(tǒng)的上線的的確確的改變了公司的權力結構，將幾個元老的權力大幅削弱，權力格局發(fā)生了變化，但必須指出的是，最終得益的是老板，而不是我們。在老板的布局下，打工者永遠都只是棋子，不管你坐到多么高的位置。
　　在公司的管理水平上，ERP項目的實施將財務、供應鏈、成品出貨連為一體，使得財務的成本按單核算成為可能，徹底改變了以往成本核算的方法。另外，系統(tǒng)的使用，使得采購、物流、生產(chǎn)的錯誤責任追究達到了100%的準確，在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)面前，誰也無法推卸責任。系統(tǒng)上線以來，避免了因采購錯誤造成的損失至少在500萬元以上/年，而且有效地遏制了采購員有意的多采購原材料的情況發(fā)生。不僅僅如此，系統(tǒng)運行2年所積累的大量的海量數(shù)據(jù)，成為了公司做出決策和戰(zhàn)略改變的重要支撐。在總裁的授意下，我?guī)缀踅y(tǒng)計了系統(tǒng)里所有的材料、采購數(shù)據(jù)，花了一周的時間寫下了一份報告，來闡述為什么要對產(chǎn)品種類進行改革。而這份報告在得到公司總裁和所有空降兵的贊賞的同時，卻也引發(fā)了元老們的進一步嫉妒和家族其他成員對我的動機的警覺和懷疑，從而使得我周圍的環(huán)境變得更加的復雜。當總裁在我的報告上修改一些措辭后，對我說：“我是為了保護你”。而我卻不明白他說這句話的意思是什么。
　　成績的取得是不能被否定的，但是在銷售額和產(chǎn)值以每年超過50%的速度增長的“火爆形勢”下，這一點管理上取得的成就就會被有意或者無意的被視而不見的。
　　寫下了這么多，而且還要分成三部分，但我認為，其實還有很多的東西沒有寫下來，一個ERP系統(tǒng)的失敗，也絕不僅僅是這些原因?qū)е碌?，但我點滴的積累一定能讓看到這些文字的朋友所有感想，也讓我不斷的反思，讓重新喚起的痛楚和委屈來審視我今天的行為。
　　成熟，是每一個人終要完成的目標，我希望這一天能盡早的到來。

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