道厲害”。我歷來對所謂的關系不放在眼里，認為只要自己為公司利益著想，“以提升公司的管理水平”為己任，就是對的。殊不知，錯與對本身就沒有一個定數(shù)，在不同人的眼里，同一件事情的錯對可能是截然不同的。書本上的理論永遠都是理論，要運用得好，都是有前提條件的，就好像牛頓力學，似乎天經地義，但其實必須在速度小于光速的條件下才成立。
　　公司作為一個典型的家族企業(yè)，父親和兄弟三人主掌董事會，兄弟之間的爭斗已經到了白熱化的地步，而看似股份最小的父親，卻實際上控制著兄弟三人的決策方向，為了加強自己的力量，老大和老二都盡力拉攏公司的元老。元老們倒也自得其樂，從董事們的爭斗中獲得利益。老三看在眼里，卻毫無辦法。我們那時常說，這公司遲早要分家的。但是，只要有老頭子在，就分不掉，因為他知道，一旦分家，這一個國內最大的出口生產商，就意味著徹底走向沒落。因此他說過“除非我死，。。。。。”
　　他們幸福嗎？我不知道，但是我知道，作為空降兵的我們，一點都不幸福。
　　第四、你真的理解什么是BPR嗎？BPR中文翻譯過來是流程變革的意思，但流程變革絕不能僅僅發(fā)生在某一個部門，既然制造型企業(yè)本身就是一環(huán)緊扣一環(huán)的，那么當一個部門的流程發(fā)生變化時，勢必引發(fā)另一個部門相對應的流程變化，大家都在一個工廠里，當你這邊紅紅火火的推出一個網絡系統(tǒng)的時候，那邊的人是一個什么滋味？更何況，發(fā)生流程變革的還是物流中心這樣一個起著承上啟下作用的關鍵部門。
　　當我們的ERP系統(tǒng)強行的將采購、成品倉拉入進來的時候，就為今后的失敗埋下了伏筆，為了滿足財務按單計算成本的要求，采購和成品的數(shù)據不得不加入到系統(tǒng)中來。使得這一個系統(tǒng)突然間增加了巨大的數(shù)據量和工作協(xié)調難度。由于涉及到的人員過多，加上操作上存在不完善的地方，使得系統(tǒng)培訓和現(xiàn)場維護的工作量增大，在不受我管轄的采購部門爆發(fā)了多人拒絕使用系統(tǒng)的事件，最后在老板的強壓下，采取了妥協(xié)的方式處理，然而這樣的沒有完全按照系統(tǒng)要求進行數(shù)據錄入的結果就是加大了最后輸出數(shù)據統(tǒng)計的難度，我不得不安排專門的人員對在每個月末協(xié)助財務對數(shù)據進行系統(tǒng)外處理，“輸進的是垃圾，輸出的也是垃圾”。而這點還在其次，最重要的是，因為加大了輸單的工作量，使得本來對生產部頗有抱怨的采購員們，將怨氣撒在了信息人員身上，并且使得他們加入了生產部一起反對系統(tǒng)的使用。
　　這給CIO和實施顧問的經驗就是，不要認為按階段實施ERP模塊是一個多么好的主意，實施ERP時，就像下棋，走一步就要想到后面三步，對單獨實施某一個模塊可能引發(fā)的企業(yè)協(xié)同問題要有足夠的考慮，必須建立模型來分析可能對企業(yè)其他部門流程帶來的影響，要做好足夠的風險應對計劃，抵御這種影響所帶來的對系統(tǒng)本身順利實施以及信息人員信心和工作激情的沖擊。
　　第五、對團隊的關心不夠。離開公司的兩年來，我以前的下屬也紛紛離開了公司，偶爾聊起天來，他們還是很感激我對他們的幫助，這種感謝我相信不是恭維和客套的話，是他們真心的感受，我親手把他們從剛剛畢業(yè)的大學生一個一個帶起來，用我的經驗告訴他們如何面對企業(yè)的環(huán)境。然而其實我心里非常清楚的是，我并沒有真正教會他們什么，當我在復雜的企業(yè)環(huán)境里為自保而掙扎的時候，我忽略了他們對薪酬、對晉升、對溝通的渴望，我過分的依賴和倚重某一兩個人，而忽視了其他人，在人員的職責分配上無法平衡。其實我知道在他們對我更多的是理解和信任，而這之中帶有或多或少的怨氣，就如同我對總裁的情感是一樣的。
　　走上培訓和咨詢的職業(yè)道路，也跟我回顧了我在這里帶領團隊的經歷后的反思有很大關系，我發(fā)現(xiàn)我更擅長的是和團隊們一起平等的探討一個問題，然后解決它；

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