資金流的管理規(guī)定的非常具體，從采購、到生產(chǎn)、到庫存、到銷售都規(guī)定了非常具體的會計核算方式，說的再具體一點，拿生產(chǎn)成本和制造費用這兩個會計科目（當(dāng)時不叫這個名字）來說，有幾個車間，這兩個科目里就有幾個對應(yīng)的戶頭分別記錄投入產(chǎn)出和發(fā)生的各項費用，月末，車間之間的調(diào)撥必須核對相符，每個車間統(tǒng)計的投入產(chǎn)出必須和會計明細(xì)賬核對相符，這是很正常的工作秩序。隨著計劃經(jīng)濟逐步退出歷史舞臺，原有的行業(yè)會計制度對新興的民營企業(yè)并不具備約束力，適合民營企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)會計制度并沒有隨著民營企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展而成熟起來，直到現(xiàn)在還在摸著石頭過河，許多企業(yè)的財務(wù)核算基本脫離了真實的生產(chǎn)過程，生產(chǎn)成本和制造費用要么根本就不設(shè)置到車間，要么設(shè)置到車間數(shù)字也是不真實不完整。能控制稅幅的會計就是好會計，許多企業(yè)都以為在這方面賺了便宜，實際上不僅是吃了大虧，還有的把家底都搭上了。發(fā)達國家這方面一直不斷的在管理創(chuàng)新，精益生產(chǎn)、敏捷制造、約束理論、價值鏈、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等等，其主要應(yīng)用舞臺不都是生產(chǎn)過程嗎？我們還在把這個過程看作是"家里的事"呢，再爛的數(shù)字也是商業(yè)秘密！話說回來，這是民營企業(yè)在發(fā)展過程中必然存在的問題，沒有必要過分渲染，但在ERP的實施過程中必須認(rèn)真對待，為什么剛開始就談成本中心的劃分，因為許多企業(yè)在這方面都出現(xiàn)了畸形，不先理順好后面的路就很難走通。
　　通過物流控制，就是要讓企業(yè)魚和熊掌兼得，生產(chǎn)過程要用科學(xué)的手法來管理，為精益生產(chǎn)、敏捷制造、約束理論、價值鏈、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等等搭建一個應(yīng)用的舞臺，讓企業(yè)的整個價值鏈朝增值最大化的目標(biāo)邁進，稅務(wù)籌劃也要更科學(xué)更實際，辦法都是人想出來的。只要企業(yè)高層能打開觀念上的結(jié)，理解ERP實施的意義和價值所在，一切都將變的并不復(fù)雜。有了老板的激勵，有了ERP信息管理系統(tǒng)這個最佳工具，財務(wù)人員跨越部門的界限實現(xiàn)對整個物流系統(tǒng)尤其是生產(chǎn)過程的有效控制將不必再承擔(dān)非正常的工作壓力。技術(shù)方面，通過溝通與培訓(xùn)對一個有一定工作經(jīng)驗的財務(wù)主管來說并不存在大的難題，只要他們有認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度就能勝任自己的角色，關(guān)鍵是他要讓賬戶體系的變化同業(yè)務(wù)流程的變化保持同步軌跡，這種變化隨時都可能存在，只有把握住，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與財務(wù)管理的有效集成，ERP的物流控制才能有效。ERP實施的第一步有必要達到這種水平嗎？先搞幾個模塊讓大家運行一段時間，等熟悉了再集成不行嗎？不行！誰有錢沒地方花了誰就試試看！這就跟陣地爭奪戰(zhàn)一樣，誰先控制了制高點誰就爭得了主動權(quán)。物流控制的管控點在初步實施階段可以設(shè)置的適當(dāng)粗放一點，系統(tǒng)程序上的路徑和參數(shù)的設(shè)置能簡單的盡量簡單，但是目標(biāo)不能改變！這一步是ERP實施過程中最難的，也是最關(guān)鍵的。難就難在割舍部門利益實現(xiàn)資源共享太不舒服了，關(guān)鍵的關(guān)鍵就是老板明白了為什么要用ERP嗎？如果是真明白了，所有的難字都可以取消；如果不是真明白，還有更多的難字在后面等著呢！誰能辨別老板真明白還是假明白？基層員工！他們通過公司的"三板斧"，就知道這會是動真格的還是又在走過場。我們真誠的希望老板都是明白人。
　　再說第二個"簡單"，也就是ERP實施的第二步，實現(xiàn)ERP的核心功能MRP。對于庫存管理，許多企業(yè)始終沒有引起足夠的重視，甚至還把庫存看作是資本、是家底，只要能賒回來就是功臣，經(jīng)營時間越長，沉淀庫存越多，好像成了正常的事，孰不知，這種觀念讓我們的企業(yè)競爭力徹底落伍了。我們的老祖宗發(fā)明了"四柱清冊"用來記賬，即：舊有、新收、開除、實在。意思是：期初庫存、本期增加、本期減少、期末庫存。他們的關(guān)系是：期初庫存+本期增加-本期減少=期末庫

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