對于成功實施ERP，我的理解就五個字：簡單再簡單！之所以說的這么簡單，是因為要將ERP信息管理系統(tǒng)和企業(yè)的管理實踐有機對接實在是太不簡單了！
　　先說第一個"簡單"。根據(jù)我的工作經驗，ERP實施的第一步就是物流控制。要先搞清楚企業(yè)的經營環(huán)境和業(yè)務流程，物流控制的含概面要貫穿企業(yè)所有的工作中心（包括虛擬部分）和整個業(yè)務流程，這里的關鍵詞是"所有"和"整個"，而且是必須的，這豈不是太復雜了？也是，也不是！首先要依據(jù)企業(yè)的業(yè)務流程和管理需求來劃分成本中心，一個成本中心可以包含一個或幾個工作中心，但第一責任人必須是唯一的，而且還要有利于對整個業(yè)務流程的稽核。成本中心的數(shù)量沒有什么限定，原則是必須有利于業(yè)務流程的順暢，有利于公司戰(zhàn)略執(zhí)行的力度和敏捷度，有利于明確相關部門及責任人的工作職責。通常情況下一個大的封閉車間在ERP的初步實施階段我們可以把它定義為一個成本中心，待成功運行且"江山穩(wěn)固"以后根據(jù)管理上的需求可以再把它細化成兩個或幾個小的成本中心。但有的企業(yè)因工藝流程的特點及管理上的需求確實需要細化的應該從屬于管理上的合理需求。再比如建筑施工企業(yè)的一個施工隊同時承攬了兩個項目，這兩個項目的第一責任人是同一個人，但這兩個項目必須是兩個成本中心,不能混淆。成本中心劃分的越細從控制的角度講許多方面效果更好，但相對來說管理成本也越高。成本中心的劃分不是哪個部門哪個人的事，要由高層管理牽頭，由業(yè)務部門、財務部門及其他有關部門共同參與，根據(jù)企業(yè)的實際情況酌情而定。ERP實施顧問所扮演的角色應該是導演而不是指揮，他要維護企業(yè)的整體利益而不能無原則的遷就部門利益，這一步如果處理不好，ERP信息系統(tǒng)所產生的許多數(shù)據(jù)即使是準確、及時也沒有什么利用價值。不必細化的細化了，那叫內耗；該細化的不細化，那叫失控。
　　料、工、費歸集項目的設置要簡單明了，能滿足主要的、關鍵的管理需求就可以了，千萬不要煩瑣，能集成真實的、準確的、及時的、具備邏輯關系的實際成本數(shù)據(jù)就是天大的成績，最好不要搞歷史成本、標準成本的設置與分攤，基本沒什么用處，反而還容易讓ERP的實施走進誤區(qū)。物流控制的整個價值鏈能反映出每個成本中心的投入產出，能形成一個封閉的循環(huán)，并且各項數(shù)據(jù)具備邏輯關系就達到目的了。要實現(xiàn)這個目標相當?shù)牟蝗菀?，對系統(tǒng)路徑的選擇、參數(shù)的設置能簡單的一定要簡單，不要擔心功能閑置顯示不出ERP的威力，恰恰相反，用最少的功能實現(xiàn)管理上的目標就是高水平，技術顧問一定要理解這么做的意義，成功就是硬道理！
　　誰在技術上保證物流控制的整個價值鏈是一個封閉的循環(huán)，各項數(shù)據(jù)的邏輯關系必須成立呢？是財務。需要強調的是這是他們的職責而不是他們的權利。就跟信息部門主導更大范圍的信息集成與優(yōu)化一樣，這是你的職責而不是你的權利。為什么要強調這一點呢？它觸及到對ERP實施理念的理解，如果部門之間溝通不好，要完成一個成功的ERP項目幾乎是不可能的。財務部門的這項職責必須落實責任，邏輯關系的準確率必須是100%而不是99%，從專業(yè)的角度講這是很正常的，這里面不存在概率問題。聽說過財務行業(yè)的一句話嗎？"一分錢憋到英雄好漢"，說的是因為賬面上的一分錢造成借貸的不平衡，讓財務人員出不了報表交不了差。在實際業(yè)務中庫存實物的盤盈盤虧、出品率的高低等與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的邏輯關系是否成立一點關系都沒有。同時要知道，財務部門完成這項職責非常非常的不容易。最大的阻力不是技術問題，而是傳統(tǒng)管理方式中部門之間的隔閡以及在目前的經營環(huán)境下財務人員自身所承擔的工作壓力。
　　計劃經濟時期，盡管在管理理念和經營方式上存在嚴重的缺陷，但行業(yè)會計制度對企業(yè)整個

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