快。國(guó)際工程，如果我們不清楚業(yè)主管理的方法和要求，依靠國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)估算工期，配置施工機(jī)具和勞動(dòng)力，這樣編制的施工計(jì)劃不切合實(shí)際，工期估算不合理，無(wú)法實(shí)施。
　　進(jìn)度控制差異國(guó)際EPC工程要求承包商在限定的時(shí)間內(nèi)按照合同的要求完成EPC所有工作，EPC很多工作交叉或者同時(shí)進(jìn)行，相互之間互為條件，互相影響，任何一個(gè)接口協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的順利開(kāi)展，所以項(xiàng)目管理集成化很高，既要宏觀而且要微觀地精心安排EPC各項(xiàng)工作部署，才能保證項(xiàng)目順利開(kāi)展。
　　國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目一般不進(jìn)行EPC模式工程招標(biāo)，而是按照EPC分階段分別進(jìn)行項(xiàng)目招標(biāo)。國(guó)內(nèi)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和采購(gòu)工作的進(jìn)度控制一般不存在太大困難，進(jìn)度控制相對(duì)復(fù)雜的是工程施工階段。國(guó)內(nèi)業(yè)主可以通過(guò)招標(biāo)文件明確各個(gè)標(biāo)段施工任務(wù)和工期，依靠承包合同的法律效力把進(jìn)度控制轉(zhuǎn)嫁給各個(gè)分包商，減輕業(yè)主層次進(jìn)度管理難度?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)建筑施工單位較多，承攬項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)激烈，業(yè)主為了確保承包商具有足夠的甚至富余的施工本合同包的能力，可以把施工工作分解為更小的合同包，比如新建鐵路項(xiàng)目可以分為土建n個(gè)標(biāo)段、鋪軌n個(gè)標(biāo)段、通信信號(hào)n個(gè)標(biāo)段等；在招標(biāo)中明確投標(biāo)單位的資質(zhì)，通過(guò)這種方法，確保承包商具有足夠的施工能力。施工單位也可以把承包的工程轉(zhuǎn)包給其它分包單位，增強(qiáng)自己的施工能力，同時(shí)減輕項(xiàng)目管理難度。
　　國(guó)內(nèi)的這種管理模式，以至于一談到進(jìn)度計(jì)劃管理，多認(rèn)為只需在施工階段考慮，編制的進(jìn)度計(jì)劃也多以施工安排為主，很少考慮或者不考慮設(shè)計(jì)圖紙和采購(gòu)對(duì)工程的制約和影響，目前幾乎沒(méi)有企業(yè)編制過(guò)EPC詳細(xì)控制計(jì)劃，造成國(guó)內(nèi)企業(yè)EPC進(jìn)度計(jì)劃管理能力較弱。事實(shí)證明，國(guó)內(nèi)實(shí)力雄厚的大企業(yè)并不一定是國(guó)際工程管理中的佼佼者，也不一定能夠適應(yīng)國(guó)外的管理模式。
　　綜上分析，國(guó)際EPC工程項(xiàng)目比國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理新增了很多困難，承包商首先要了解項(xiàng)目所在國(guó)的具體政治經(jīng)濟(jì)外界狀況，當(dāng)?shù)貏诹Φ墓ぷ餍?，業(yè)主及業(yè)主工程師的配合力度；充分考慮各專業(yè)間的接口協(xié)調(diào)，合理估算EPC各項(xiàng)關(guān)鍵工作的工期，確定合理的開(kāi)始完工時(shí)間，對(duì)各項(xiàng)工作配備適當(dāng)?shù)娜藛T和設(shè)備資源；滿足管理商管理要求的情況下編制細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腅PC協(xié)調(diào)進(jìn)度計(jì)劃，制定嚴(yán)肅的計(jì)劃管理執(zhí)行制度，使各個(gè)部門嚴(yán)格按照計(jì)劃協(xié)同工作，形成有機(jī)的整體，這樣才能保證EPC各項(xiàng)工作順利進(jìn)行，項(xiàng)目才能按合同工期順利竣工。

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