ERP項目是個復雜的過程，企業(yè)光是配合實施商實施，就要花費很大的精力，甚至影響正常業(yè)務的展開，已經(jīng)沒有多余的精力，對ERP的實施效果進行調(diào)研和評價。到最后實施完成后，發(fā)現(xiàn)與預期目標還相差一大截，這時悔之已晚......
　　ERP監(jiān)理，指的是在整個ERP項目中，對項目所涉及到的資源和目標進行監(jiān)督控制。它貫穿與整個ERP項目的過程，包括從ERP咨詢開始，直到ERP實施完成后的持續(xù)改善過程。
　　按ERP項目的實施進度來說，一般監(jiān)理可分為這幾個階段:項目前期監(jiān)理，項目實施監(jiān)理，項目后期監(jiān)理。一般來說，項目前期監(jiān)理包括ERP選型，ERP咨詢兩個階段;ERP實施監(jiān)理包括ERP流程重組，ERP模擬演練，ERP初步上線三個階段;ERP后期監(jiān)理包括ERP的持續(xù)改善階段。
　　現(xiàn)在國內(nèi)對ERP監(jiān)理還不是很重視，最主要是觀念上沒有轉變過來。在接下來的篇幅中，筆者將結合實際工作經(jīng)驗，談一談監(jiān)理的必要性及監(jiān)理各個階段要注意的問題和技巧。
　　(一)監(jiān)理的必要性
　　我國現(xiàn)在實施ERP的成功率并不是很高，很多項目實施一半就半路擱淺了;有的項目雖然實施成功了，但也沒有達到預期的目標。究其原因是有多方面，沒有建立合適的監(jiān)理機制是其中重要的一個原因。
　　對ERP項目要進行監(jiān)理，主要是處于以下幾個原因:
　　(1)ERP項目要投入大量的人力和財力，光財力少則十幾萬，多則幾百萬，上千萬。企業(yè)有必要對這筆財力的支出進行監(jiān)控和審計。有一家我實施的企業(yè)，有一個審計部，是專門負責項目的審計。他們的主要工作就是對照預定的目標來審核項目的實施進度和效果，只有通過他們的審核，公司才會撥下下一階段所需的資金。
　　(2)ERP對企業(yè)來說，相對還是個新生事物，企業(yè)往往對ERP還不是很了解，這樣，在與ERP實施商和廠商的對比中，就處于弱勢的地位。若引進獨立的第三方監(jiān)理，就能加大對ERP廠商和實施商的監(jiān)控力度，使得雙方力量的對比得到平衡。
　　(3)ERP項目是個復雜的過程，企業(yè)光是配合實施商實施，就要花費很大的精力，甚至影響正常業(yè)務的展開，已經(jīng)沒有多余的精力，對ERP的實施效果進行調(diào)研和評價。到最后實施完成后，發(fā)現(xiàn)與預期目標還相差一大截，這時悔之已晚。
　　(二)監(jiān)理方的選擇
　　通常情況下，監(jiān)理方選擇有如下幾種形式:
　　(1)自己公司的審計部門抽出人員組成監(jiān)理團隊。
　　這種方法的優(yōu)點就是了解自己公司的缺陷，對ERP實施造成的效果感同身受，費用低廉;缺點就是缺乏獨立性，其評估結果，實施方不一定能夠接受。
　　(2)總公司派人到分公司組成監(jiān)理團隊。
　　總公司組成的監(jiān)理團隊，不僅對實施商進行監(jiān)理，對被實施的公司本身，就能起到促動作用，更加會引起領導的重視;缺點仍然是缺乏獨立性。
　　(3)選擇獨立的第三方做監(jiān)理。
　　這優(yōu)點是顯而易見的，專業(yè)，獨立，其形成的實施評估結果，能夠被雙方接受。缺點就是費用高。但是，相對于ERP幾百萬投資來講，這又不足為道了。
　　在選擇監(jiān)理方時，筆者認為要考慮以下幾個方面:
　　(1)ERP項目投資額。若ERP投資額很大，上百萬的項目，選擇第三方監(jiān)理是很有必要的。
　　(2)企業(yè)本身規(guī)模。若是集團公司，ERP實施涉及到多個公司的話，建議還是選擇專業(yè)的監(jiān)理方。
　　(3)企業(yè)本身的審計制度。若企業(yè)本身的審計比較嚴格，可以考慮自己組成一個監(jiān)理方。
　　(4)項目的風險。一般來說，業(yè)務單一的公司，比有多種業(yè)務的企業(yè)，實施風險要小;流通業(yè)比制造業(yè)實施風險小;機械制造業(yè)比制藥業(yè)風險要小。若企業(yè)承擔不起失敗的風險，就要選擇獨立的監(jiān)理公司，以把項目的風險降到最低。
　　(三)監(jiān)理

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