是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)進(jìn)入成熟階段的必經(jīng)之路。如果企業(yè)要生存，就必須有良好的應(yīng)變能力和快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，并且千方百計(jì)降低成本;要打破過(guò)去大而全的模式，擴(kuò)大企業(yè)間和上下游企業(yè)的合作;充分利用信息資源，掌握最新的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。人力已經(jīng)很難完全達(dá)到這些要求，所以必須借助當(dāng)代信息科技的最新成果，優(yōu)化和加強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理。這也正是ERP可以提供給我們。雖然中國(guó)企業(yè)的管理與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比有一定的差距。但是，隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為了國(guó)際市場(chǎng)的重要部分。經(jīng)濟(jì)的全球化和我國(guó)本土市場(chǎng)的國(guó)際化,也導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)不得不主動(dòng)參與到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行國(guó)際化運(yùn)作的管理。所以即使在目前中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP成功率并不高的前提下，實(shí)施ERP仍然是大勢(shì)所趨。
　　ERP的傳統(tǒng)應(yīng)用集中在大型企業(yè)，我國(guó)的ERP實(shí)施也是從大型企業(yè)開(kāi)始。但是在管理成為各類(lèi)企業(yè)普遍需要的今天，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)外環(huán)境的壓力下，企業(yè)若要達(dá)到預(yù)期的市場(chǎng)占有率和預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、交貨期、價(jià)格等方面具有自己的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)今市場(chǎng)的大環(huán)境之下，提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要方法就是加強(qiáng)管理，在管理、模式、手段和工具方面進(jìn)行切實(shí)可行的改革。ERP作為一種先進(jìn)的管理體系，不僅大型企業(yè)需要，中小型企業(yè)同樣需要。根據(jù)不同規(guī)模的企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理的模式不同，靈活實(shí)施ERP，使ERP具有中國(guó)特色。這樣中小企業(yè)同樣可以共享ERP的盛餐。
　　同時(shí)，我們也必須認(rèn)識(shí)到，最終創(chuàng)造效益的還是靠產(chǎn)品，ERP充其量不過(guò)是一個(gè)信息手段。對(duì)于企業(yè)而言，長(zhǎng)期利益，是效率的提高與成本的降低，最根本的是一條企業(yè)管理會(huì)產(chǎn)生根本性的變化，走上結(jié)構(gòu)化的自我優(yōu)化之路。由于大企業(yè)已經(jīng)越過(guò)求生存的階段而進(jìn)入穩(wěn)固、擴(kuò)大發(fā)展的階段，所以無(wú)論從環(huán)境還是管理都相對(duì)比較成熟，并且有較強(qiáng)大的資金保證。所以在實(shí)施ERP的過(guò)程中，只要對(duì)企業(yè)進(jìn)行正確的分析，選擇合適的ERP系統(tǒng)軟件，進(jìn)行規(guī)范合理的管理和應(yīng)用，ERP的實(shí)施成功可能性很大。
　　當(dāng)前我國(guó)中小型企業(yè)實(shí)施ERP的主要問(wèn)題集中在以下方面：
　　首先，從企業(yè)的基礎(chǔ)到高層對(duì)實(shí)施ERP的目標(biāo)尚不明確。多數(shù)企業(yè)錯(cuò)誤的認(rèn)為ERP實(shí)施是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標(biāo)設(shè)得過(guò)高或過(guò)低，就很容易模糊不清。目標(biāo)一模糊，就很難落實(shí)到具體的實(shí)施工作中，不顧重點(diǎn)，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過(guò)大、收效甚微、實(shí)施乏力的狀況。明確的實(shí)施目標(biāo)對(duì)實(shí)施ERP項(xiàng)目而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒(méi)有具體、明確的航行目標(biāo)和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。
　　其次，對(duì)ERP的沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)，錯(cuò)誤的把上馬ERP當(dāng)作萬(wàn)能工具。對(duì)ERP項(xiàng)目只視為計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，對(duì)管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個(gè)概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識(shí)。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具;ERP項(xiàng)目不是計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場(chǎng)深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實(shí)施周期長(zhǎng)，是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。
　　第三，中國(guó)企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，普遍存在無(wú)法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念;他們對(duì)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)核算等簡(jiǎn)單流程都不能理順;客戶數(shù)據(jù)在銷(xiāo)售部和財(cái)務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說(shuō)銷(xiāo)售和分銷(xiāo)的業(yè)務(wù)流程;這些先天不足因?yàn)閷?duì)手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和綜合資源優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司的進(jìn)入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來(lái)。由于管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)根本不具備實(shí)施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問(wèn)題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問(wèn)題。長(zhǎng)期缺乏先進(jìn)理念始終如一的貫

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