時(shí)，按發(fā)包方層次的不同， 傳統(tǒng)的發(fā)包模式有兩種，即:集權(quán)的公司發(fā)包模式和授權(quán)的項(xiàng)目發(fā)包模式。
　　3.1 集權(quán)的公司發(fā)包模式
　　這是中小型施工企業(yè)承攬施工項(xiàng)目較少的情況下經(jīng)常使用的一種發(fā)包方式?？偝邪膛c分包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司負(fù)責(zé)發(fā)包的職能部門選擇合適的分包商，簽訂分包合同，分包工程的管理工作交由總承包商設(shè)在現(xiàn)場的工程項(xiàng)目部負(fù)責(zé)。這種方式的優(yōu)勢是:公司掌握著較為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范化和程序化，又有能與分包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢;公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價(jià)值的分包價(jià)格，有利于公司對項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是:項(xiàng)目部在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”的局面，因而缺乏積極性，遇有問題時(shí)，溝通協(xié)調(diào)難度大;公司統(tǒng)的過死，管的過細(xì)，在工程項(xiàng)目較多、施工現(xiàn)場地域分散的情況下，公司職能部門的工作難以深入，容易陷入被動(dòng)，影響項(xiàng)目管理。
　　3.2 授權(quán)的項(xiàng)目發(fā)包模式
　　這種模式通常被處于分散條件下承攬工程的大型施工企業(yè)所采用。在公司充分授權(quán)的情況下，由項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目管理的具體需要，自行選擇分包商，與分包商簽訂分包合同，工程管理交由分包商直接管理。這種方式的優(yōu)勢是:發(fā)包便捷，效率高，項(xiàng)目管理較為有力;在處理一些突發(fā)事件上，能夠取得意想不到的效率和成績，如遇汛期防洪搶險(xiǎn)業(yè)主追加施工項(xiàng)目、某些工作面趕工需要使用勞務(wù)、開挖運(yùn)輸設(shè)備不匹配需要臨時(shí)增加裝運(yùn)設(shè)備等等。缺點(diǎn)是:由于項(xiàng)目自身的局限性，難以找到最低分包價(jià)格，宏觀上對成本控制不利;項(xiàng)目部自主權(quán)力過大，缺乏有力監(jiān)督時(shí)，容易誘發(fā)少數(shù)人以權(quán)謀私，出現(xiàn)違法違規(guī)分包問題;管理上一旦發(fā)生惡性事件，互相推諉扯皮，容易造成局面失控。
　　不難看出，上述兩種模式都有其局限性。統(tǒng)得過死，會(huì)造成工作被動(dòng);放得過開，又容易出現(xiàn)失控。筆者認(rèn)為，較好的發(fā)包模式應(yīng)該是“受控的項(xiàng)目發(fā)包模式”。
　　3.3 受控的項(xiàng)目發(fā)包模式
　　這種模式主張施工企業(yè)應(yīng)專注于市場開發(fā)、管理研究、項(xiàng)目監(jiān)控、業(yè)績考核，在充分授權(quán)的同時(shí)，完善監(jiān)督管理機(jī)制;項(xiàng)目部應(yīng)規(guī)范管理、全面履約、創(chuàng)造效益、創(chuàng)新品牌，為贏得市場而樹立良好的企業(yè)形象。
　　選擇分包商的原則是:“項(xiàng)目部擁有優(yōu)選權(quán)，公司保留否決權(quán)”。具體要求如下:
　?。?）需要進(jìn)行工程分包時(shí)，項(xiàng)目部必須首先從公司的“合格分包商名錄”中選擇分包商;如果在名錄中確實(shí)找不到合適的，需要面向社會(huì)公開遴選時(shí)，必須由公司出面按規(guī)定的程序?qū)M選對象進(jìn)行審查、評價(jià)，只有通過了公司審核的分包商，項(xiàng)目部才能夠選用。未經(jīng)公司評審的分包商，項(xiàng)目部不得擅自使用。否則，公司紀(jì)律檢查部門將利用“問責(zé)制”，對項(xiàng)目部主要領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門實(shí)施責(zé)任追究。
　?。?）專業(yè)工程分包合同金額超過50萬元、勞務(wù)作業(yè)分包合同金額超過5萬元的分包合同，項(xiàng)目部必須先提供分包合同草案，并附單價(jià)估算表、與分包項(xiàng)目對應(yīng)的中標(biāo)單價(jià)對比分析表等資料，報(bào)請公司主管部門審定后，才能按照審定意見與分包商簽訂工程分包合同。嚴(yán)禁先允許分包商進(jìn)場施工，后洽商分包合同的工程分包行為發(fā)生。
　?。?）合同額度低于控制線以下的分包工程，由項(xiàng)目部按公司規(guī)定的工程分包管理程序，簽訂分包合同后，報(bào)公司備案。
　　筆者認(rèn)為，這種方式體現(xiàn)了“抓大放小”的原則。既方便快捷，又不至于失控;既便于宏觀管理，又有利于微觀搞活;可以充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部的工作積極性，是目前較為優(yōu)選的一種工程分包管理模式。
　　3.4 組織結(jié)構(gòu)
　　這里以受控的項(xiàng)目發(fā)包模式為例，討論工程分包管理的組織結(jié)構(gòu)，研究施工項(xiàng)目在分包工程管理中有關(guān)各方的主要職責(zé)及相互之間的工作關(guān)系

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