命、安全責(zé)任重于泰山等等，分包單位在學(xué)習(xí)發(fā)包單位先進(jìn)企業(yè)文化的同時(shí)，自身素質(zhì)得以提升。
　　2 國(guó)內(nèi)外工程分包現(xiàn)狀
　　2.1 國(guó)內(nèi)工程分包現(xiàn)狀
　　總體上說(shuō)，在水利水電建設(shè)項(xiàng)目中，伴隨著項(xiàng)目管理水平的不斷提高，對(duì)工程分包的管理也取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。但是，與國(guó)外先進(jìn)的管理比較，尚有一定差距。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
　?。?）經(jīng)營(yíng)思想落后，資源利用率低。一方面由于“肥水不流外人田”的傳統(tǒng)觀念尚未破除，部分承包商寧可自己“少、慢、差、費(fèi)”地組織施工，也不愿把自身不具優(yōu)勢(shì)的專(zhuān)業(yè)工程分包出去，缺乏利用外部資源為企業(yè)增效的經(jīng)營(yíng)思想;另一方面，一些大型企業(yè)不肯俯首在允許范圍內(nèi)做分包工程，致使他們擁有的專(zhuān)利技術(shù)、專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)或高新設(shè)備束之高閣，形成社會(huì)資源的巨大浪費(fèi)。國(guó)外企業(yè)則不然，如法國(guó)的芬奇（Vinci）集團(tuán)，就不惜屈尊為廣東大亞灣核電站、上海金茂大廈、四川二灘水電站、河南小浪底水電站和香港SAR項(xiàng)目做專(zhuān)業(yè)分包。面對(duì)其多元化的經(jīng)營(yíng)理念和靈活多變的經(jīng)營(yíng)方式所給予的啟迪，我們豈能墨守成規(guī)而坐失商機(jī)!
　?。?）二級(jí)市場(chǎng)尚未形成，分包主體培育不足。①由于重視程度和宣傳力度不夠，致使作為二級(jí)市場(chǎng)定位的分包有形市場(chǎng)發(fā)展極不平衡;②水利水電建設(shè)市場(chǎng)大多重視對(duì)總承包商的選擇，對(duì)工程分包則重視不夠，因?yàn)槿狈τ行У谋O(jiān)管而造成許多漏洞;③由于分包主體的社會(huì)地位低下，導(dǎo)致某些總承包商憑借其“上游”有利地位，對(duì)分包商任意宰割;④分包主體良莠不齊、素質(zhì)偏低、人才匱乏和專(zhuān)業(yè)不精等問(wèn)題普遍存在。
　　（3）工程總承包未成主流，規(guī)范的分包難成“氣候”。①長(zhǎng)期以來(lái)，工程總承包這一國(guó)際通行做法在國(guó)內(nèi)尚處于試點(diǎn)階段，還沒(méi)有很好地發(fā)展起來(lái)，導(dǎo)致依附于工程總承包而興起的工程分包，呈現(xiàn)“大河沒(méi)水小河干”的狀態(tài);②少數(shù)企業(yè)采用違法分包、變相轉(zhuǎn)包和掛靠的手段追求短期效益，嚴(yán)重干擾了專(zhuān)業(yè)分包的正常發(fā)展。
　　2.2 發(fā)達(dá)的分包體系在國(guó)外建筑行業(yè)早已形成
　　國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專(zhuān)業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。在美國(guó)，總承包商主要是一些大的上市公司或私營(yíng)公司，它們主要起著項(xiàng)目管理的責(zé)任，而具體工作大部分（80%）由分工明確的分包商來(lái)做。
　　2.3 完善的分包體系是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展的客觀需求
　　建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，分工更趨專(zhuān)業(yè)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力和管理服務(wù)水平。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　以顧客為中心的市場(chǎng)需求，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多地體現(xiàn)在附加值上，專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。
　　國(guó)家政策促使專(zhuān)業(yè)化的分包體系逐步完善。建設(shè)部對(duì)于建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)的劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的施工企業(yè)將向?qū)I(yè)管理型建筑綜合總承包企業(yè)發(fā)展，低層次的施工企業(yè)將向?qū)I(yè)化的分包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì);新頒布的《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006），預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
　　3 工程分包管理模式研究
　　就總承包商內(nèi)部而言，工程分包

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