看了很多關(guān)于項目管理的書，也聽了不少這方面的培訓(xùn)。但是不幸得很，如果想要照本宣科地去應(yīng)用，可能大多數(shù)項目都不得善終。其實，在有經(jīng)驗的ERP項目經(jīng)理眼中，項目管理并非書上講的那么理論化，重要的是必須抓住項目管理的關(guān)鍵點，只不過如何抓這些關(guān)鍵，作為企業(yè)方與實施方有不同的側(cè)重點，如何處理協(xié)調(diào)，需要雙方項目經(jīng)理表現(xiàn)出最大的智慧與合作的誠意。
    項目伊始，項目經(jīng)理就必須掌控全局，ERP項目更是如此了。這是一場爭奪戰(zhàn)，企業(yè)方與實施方，將在這里展開第一次較量。誰擁有的信息越多，誰將占據(jù)主動。一般而方，企業(yè)方的項目經(jīng)理相對于實施方項目經(jīng)理一般處于信息劣勢，好比你家裝修房子，由于信息的不對稱，如同用戶一般都會被裝修商擺布一樣。ERP實施之初，很少有企業(yè)可以清楚地界定自己的需求，并在合同中無岐義清晰表達。而實施方畢竟經(jīng)驗更加豐富，客戶的需求哪些可以滿足，哪些不能滿足，哪些滿足起來所費不大，哪些成本巨大，周期悠長實施方總是胸中有數(shù)，而企業(yè)方由于缺乏專業(yè)人士的參與，很難不被實施方左右決策。通常情況下，實施方總是向自己有利的方向去引導(dǎo)企業(yè)，當(dāng)然，這一切都是以管理理論的宏議崇論的高度再加上當(dāng)今最新技術(shù)發(fā)展方向為晃子而引伸發(fā)散，在實施方不絕如滔滔洪水的口水中，企業(yè)方往往艱于呼吸視聽，只有誠惶誠恐地點頭稱是，最后簽字劃押。
    待事后發(fā)現(xiàn)不對，則早已木已成舟矣。而另一個極端是，企業(yè)方憑請一些半桶水來作項目主管，你說他不懂呢，他要么是一個在大學(xué)里教管理信息系統(tǒng)的教授，要么是一個有一些軟件開發(fā)經(jīng)驗的程序員。但他們共同的缺陷是缺乏大型ERP系統(tǒng)的實施經(jīng)驗、對企業(yè)管理理解有限。而仗著自己一知半解的知識或經(jīng)驗加上手握企業(yè)老板賦于的信息化建設(shè)大權(quán)把雙方導(dǎo)入到一場零和游戲的拚殺之中，企業(yè)方總是抱著懷疑的心態(tài)去看待實施方的任何建議，把實施方為控制項目風(fēng)險所采取的合理措施統(tǒng)統(tǒng)視為損人利已的單方面行為，從而導(dǎo)致雙方不能建立雙蠃的合作機制，雙方在實施過程中不斷爭論，為解決每一個問題都要付出巨大的努力，彼此間的唇槍舌劍演變成雙方對話的主要方式同，使雙方項目組成員處于高度的緊張對抗之中。其實這種作法對于項目管理而言是最為危險的，一旦雙喪失了基本的互信，一切合作都缺乏基本的基礎(chǔ)，重壓之下，大廈之將傾指日可待。所以在大型企業(yè)的ERP項目實施過程中，企業(yè)方應(yīng)當(dāng)聘請那些有過多年ERP實施經(jīng)驗的專業(yè)人士出任項目經(jīng)理，這樣做對企業(yè)與實施方都有好處，一方面富有咨詢實施經(jīng)驗出身的企業(yè)方項目經(jīng)理不致于讓企業(yè)聽任實施方的左右擺布，另一方面，作為曾經(jīng)滄海的實施顧問深知雙方必須建立互信的重要性，這將不致于使合作雙方變成為對抗中的兩極，確保雙方有正常的合作關(guān)系。
    接下來的關(guān)注的重點，就是項目的目標(biāo)和范圍。這是項目實施中的另一大關(guān)鍵。目前在國內(nèi)關(guān)于ERP軟件的合同或協(xié)議想要清晰地界定項目的目標(biāo)與范圍是相當(dāng)困難的。這也是企業(yè)與實施方經(jīng)常產(chǎn)生爭議的關(guān)鍵。實施方通常會控制目標(biāo)與范圍，一方面確有成本方面的考慮，另一方面也有控制風(fēng)險的原因。而企業(yè)方總想花較少的錢辦較多的事，項目的目標(biāo)過大、過多，范圍過寬，而ERP項目本身是一個高風(fēng)險項目，過多的目標(biāo)、過寬的范圍對雙方駕馭控制項目都是極為重大的挑戰(zhàn)?？傊?，這里邊確一個度的把握問題。實施方為控制風(fēng)險與成本，一味求小當(dāng)然不能令客戶滿意，但客戶好大喜功，將導(dǎo)致項目方案十分復(fù)雜，對用戶應(yīng)用水平、企業(yè)管理水平也提出了更高的要求，雙方在資源的投入上將更加難以控制，雙方稍有閃失都將鑄成大錯，使ERP項目的實施走上不歸路，最后造成最大的不經(jīng)濟。筆者曾遇到的一個企業(yè)老總，因為企業(yè)的成本長期不準，準備上信息

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