們用筆用算盤就會這么算?，F(xiàn)在要問：期初庫存中有的已經(jīng)有了確定的用途，有的沒有；本期增加中有的實際收到了，有的暫時還沒收到；本期減少中有的已經(jīng)拿走，有的暫時還放在這里；期末實際庫存是多少？多少庫存是可以動用的？天吶！這么復(fù)雜呀！不過仔細(xì)一點還是能算出來的。再問：幾十個、幾百個品名你按天算能算出來，幾千個、幾萬個、乃至更多的品名讓你算出來再吃飯可以嗎？天吶！恐怕還沒算出來人早就餓死了，這哪是人干的活呀！對，這就不是人干的活，這是計算機干的活！。我們說ERP能降低庫存，就是因為它的核心功能MRP（物料需求計劃）將產(chǎn)、供、銷形成一種聯(lián)動體，建立一個具備邏輯關(guān)系的計算模式，能準(zhǔn)確及時的告訴我們完成產(chǎn)品訂單需要采購哪些原料？購多少？什么時間購？產(chǎn)品什么時間可以交貨？它將訂購了還沒入庫的、準(zhǔn)備用還沒用的、庫存現(xiàn)有的來個"通盤計算"，不管訂單大小多少，不管實物倉庫或虛擬倉庫有多少，都會準(zhǔn)確及時的提供答案，使原料的提供不多不少不早不晚，這種動態(tài)的管控過程形成了新的概念：可用量、在手量、預(yù)約量、在單量。他們的關(guān)系是：可用量=在手量-預(yù)約量+在單量。這是現(xiàn)代版的"四柱清冊"，它的最大優(yōu)勢就是動態(tài)管控準(zhǔn)確及時，手工計算是根本做不到的，這是一項很成熟的計算機管理技術(shù)，發(fā)達(dá)國家已經(jīng)使用四十年了，我們許多企業(yè)還根本不知道，知道了也不用，用了也沒用好。在產(chǎn)品生命周期短，個性化需求強的競爭環(huán)境下我們應(yīng)該很清楚MRP的使用價值。我們在計算利潤的時候從來不考慮庫存，如果再看《資產(chǎn)負(fù)債表》的時候把積壓庫存加到虧損里體驗一下是什么感覺好嗎？
    技術(shù)上只要能實現(xiàn)對庫存的管控，系統(tǒng)程序的路徑和參數(shù)的設(shè)置也是越簡單越好，能力的測算程序最好不用，現(xiàn)場管理人員的工作經(jīng)驗或許比測算的更準(zhǔn)更快，這與針對庫存需求的聯(lián)動計算完全是兩回事，這方面仍然需要技術(shù)顧問的理解與支持。很少有企業(yè)用好MRP，除了這里說的讓它"輕裝上陣"之外，在實踐中還要不斷的總結(jié)經(jīng)驗探索新的成功之路。有了MRP的動態(tài)管控程序，企業(yè)內(nèi)部的審計功能在這方面完全可以實現(xiàn)即時化，而不必總是"秋后算賬"，生米已經(jīng)煮成了熟飯"算賬"有什么用？何況賬還沒算人已經(jīng)走了或者是根本就拿不出有根有據(jù)的賬來，只能不了了之。
    上面說的這兩個"簡單"，既是ERP的核心功能，也是企業(yè)管理的核心部分，解決好這兩個問題，其它部分就可以游刃有余，那是深化與拓展的問題。這兩個步驟只所以強調(diào)，該簡單的一定要簡單，是為確保ERP的實施一定要成功。成功了，所有的付出都是投資，要有回報的；失敗了，代價比成功者還要高，企業(yè)內(nèi)部的裂痕將更加難以愈合，成功就是硬道理！建議企業(yè)在管理思路上要內(nèi)外有別，對外要更現(xiàn)實、更靈活，爭取利益最大化；對內(nèi)則要講究真實性、邏輯性、系統(tǒng)性、整體性，也是爭取利益最大化。在ERP實施的每一步，要解決那些問題，應(yīng)用那些管理技術(shù)，實現(xiàn)什么目標(biāo)，達(dá)到什么效果，都要有一個切合實際的前瞻性描述和演示，和企業(yè)高層管理做好這方面的溝通最為重要，企業(yè)的人員定位、職責(zé)界定、評價標(biāo)準(zhǔn)等等如果不與新規(guī)劃的管理目標(biāo)相匹配，ERP成功實施的動因何在？這方面是不是我們目前在ERP實施當(dāng)中的軟肋呢？ERP的實施決不是一場簡單的數(shù)字和電腦游戲，它的選型必須從屬于管理需求。一個成功的ERP項目它會讓企業(yè)發(fā)生質(zhì)的變化，它會形成一種用眼看不到用嘴說不準(zhǔn)的"勢"，再確切一點的表達(dá)就是"陣勢"和"氣勢"，這是什么？這就是別人難以模仿的凝聚力、競爭力、生命力！在眾多企業(yè)對ERP的實施還都迷迷糊糊的時候，有企業(yè)能看透這個問題的本質(zhì)，領(lǐng)悟在目前經(jīng)營環(huán)境下它的特殊意義將會怎樣？

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