因。
找到了主要原因，就為尋找解決之道提供了思路，項(xiàng)目小組在反復(fù)調(diào)研后，確定了以下幾條解決方案:
合理組織ERP生產(chǎn)計(jì)劃
(1)確定產(chǎn)品運(yùn)行ERP計(jì)劃的原則:試制產(chǎn)品不運(yùn)行ERP計(jì)劃。由于產(chǎn)品試制期間技術(shù)更改頻繁，圖紙修改量大，而ERP數(shù)據(jù)很難與其同時(shí)進(jìn)行準(zhǔn)確的改動(dòng)，很容易失控造成信息流與物流的不統(tǒng)一，因而試制產(chǎn)品先把技術(shù)資料整理后再安排ERP計(jì)劃，這樣就減少了因數(shù)據(jù)更改不及時(shí)問題的發(fā)生。
(2)對于市場需求變化頻繁的產(chǎn)品要慎重運(yùn)行ERP計(jì)劃。加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃管理，一旦調(diào)整計(jì)劃就要確保ERP計(jì)劃調(diào)整后數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
開展CAD/PDM/CAPP/ERP數(shù)據(jù)集成
由于手工錄入數(shù)據(jù)產(chǎn)生的錯(cuò)誤概率、重復(fù)勞動(dòng)和各種環(huán)節(jié)的手工干預(yù)，給ERP手工采集數(shù)據(jù)帶來了許多問題，很難保障數(shù)據(jù)錄入質(zhì)量。因此企業(yè)CAD/PDM/CAPP/ERP數(shù)據(jù)信息的集成被提上日程(見圖2)。
通過CAD/PDM/CAPP/ERP的集成，可以把企業(yè)中涉及到的所有信息資源進(jìn)行徹底的清理和規(guī)范，從根本上具備了數(shù)據(jù)流通渠道縮短、人工干預(yù)減少、無重復(fù)勞動(dòng)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性大幅度提高的可能。
這一計(jì)劃在2005年完成，試運(yùn)行以來得到了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝技術(shù)部門的充分認(rèn)可和歡迎，進(jìn)一步改善和加強(qiáng)了企業(yè)的基礎(chǔ)工作，減少了數(shù)據(jù)的出錯(cuò)率。
調(diào)整激勵(lì)機(jī)制
針對調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，公司對相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制作了調(diào)整，具體如下:
(1)ERP維護(hù)和使用工作列入公司年度經(jīng)濟(jì)工作重點(diǎn)，制定完善的工作計(jì)劃，并監(jiān)督考核工作計(jì)劃的執(zhí)行。
(2)ERP使用將作為中層干部年度政績考核的重點(diǎn)之一。
(3)修訂和完善ERP維護(hù)的工作程序并納入管理制度中。
經(jīng)過綜合治理，數(shù)據(jù)出錯(cuò)率大大降低。實(shí)踐證明，項(xiàng)目小組采取的措施必要而及時(shí)，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。
上述案例只是一個(gè)個(gè)案，但這個(gè)個(gè)案反映出的問題卻是具有普遍性的:ERP系統(tǒng)上線后的一段時(shí)間內(nèi)，在緊張的系統(tǒng)實(shí)施過程中存在的隱患，以及在系統(tǒng)實(shí)施后由于業(yè)務(wù)流程和工作模式的調(diào)整帶來的不適應(yīng)等問題會一起爆發(fā)，處理不好，就會前功盡棄。
跨越幸福曲線的“陷阱”
大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施ERP過程中，都會經(jīng)歷一個(gè)類似于過山車的起伏跌宕的過程，有人形象地稱之為“幸福曲線”。
這條曲線將ERP系統(tǒng)實(shí)施根據(jù)時(shí)間的推進(jìn)分為四個(gè)大的階段:準(zhǔn)備階段、咨詢階段、方案實(shí)施階段、持續(xù)改進(jìn)階段，人們的心情和對ERP的感受也會隨著時(shí)間的推移而起伏波動(dòng)，最終形成了上圖中的這條“幸福曲線”。
很顯然，在這條幸福曲線上，紅色線條并沒有隨著系統(tǒng)的成功上線而平穩(wěn)上升，而是還有一段向下彎曲的頗像“陷阱”的曲線，這段曲線表明用戶的滿意度在經(jīng)歷了“八十難”后還要再忍受一段時(shí)間的折磨，這段時(shí)間就是系統(tǒng)實(shí)施完畢后的“磨合期”，我們不妨把這段磨合期稱為系統(tǒng)實(shí)施的第“九九八十一難”，它是黎明前那段短暫的黑暗時(shí)期。
如上面的案例所看到的那樣，企業(yè)在實(shí)施ERP后，原有的企業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)習(xí)慣由計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行整合后，傳統(tǒng)觀念很難迅速認(rèn)同、流程的變革也很難在短期內(nèi)達(dá)到完善，實(shí)施顧問在系統(tǒng)上線后也紛紛離去，在這種情況下，前期被忽略或隱藏的潛在問題可能會一起爆發(fā)，矛盾和碰撞不可避免。
碰撞之后，是艱難的磨合，新舊觀念、流程之間的縫隙，必將在磨合中發(fā)展和完善。可以說，系統(tǒng)實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)沒有隨著系統(tǒng)的上線而終止，而是轉(zhuǎn)移到了磨合階段。
中國古人常說“行百里者，半九十”，以警醒人們不要在最后關(guān)頭功敗垂成。國外大量的數(shù)據(jù)調(diào)查也顯示磨合期是一段充滿危機(jī)的特殊時(shí)期，處理不好就極有可能掉進(jìn)“微笑曲線”的陷阱，前功盡棄:
根據(jù)Meta集團(tuán)對財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1/4的企業(yè)都承認(rèn)他們的ERP系統(tǒng)在發(fā)
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